没有绩效管理，就谈不上管理！运营者：邝老师（zhhczx003）职业：资深咨询师绩效改革家专业解决企业管理知识，提供企业绩效管理技术。没有绩效管理，就谈不上管理，绩效管理是企业最核心的管理。绩效管理包括三方面管理过程：明确工作要求、考核员工、反馈并改进绩效。
企业管理中，团队绩效考核如何制定？篇1
文/邝老师（zhhczx003）很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终结果，可能不是你看到的。我们做绩效考核主要目的是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平，但是得不到好评的人，可能会导致心里不平衡而离职，这就背离了咱们当初做这个绩效考核时的目的。做绩效考核一定要避免考核误区：干不好罚款，就不管了，成为了扣钱的工具了。
这仅是人力资源的事。有了考核，业绩就会好。上级走完，下级执行就行。只“考”不管。期望值过高，能尽快解决所有的事。注重个人，忽略团队。做绩效考核4大原则：公正原则：不能掺杂考核者的个人喜好或偏见。公平原则：要有统一的执行标准，用标准来衡量。客观原则：用事实说话，不能凭猜测，也不能不精确。全面原则：不能以偏概全，要考核其全面的综合水平。
比如工作能力强，但态度不好，这能叫好吗？弄清楚绩效考核和绩效管理的区别绩效考核：是对员工取得成绩的确认，评价、反馈和结果应用的过程。绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。没有绩效管理，就谈不上管理！运营者：邝老师（zhhczx003）职业：资深咨询师绩效改革家专业解决企业管理知识，提供企业绩效管理技术。
如何在企业中建立有效的绩效管理体系？篇2
没有绩效管理，就谈不上管理，绩效管理是企业最核心的管理。一、首先要知道绩效管理管什么？重点管理以下6大要素：1.人效2.财效3.产效4.客效5.品效6.坪效二、把绩效管理的6大要素与员工利益捆绑起来：1.把6大要素转换成岗位对应绩效指标2.拿出员工50-80%的薪酬与绩效指标进行匹配3.每个指标找到平衡点，超过平衡点即可给员工奖励4.通过平衡点，让绩效指标变成员工的加薪指标三、绩效是员工创造的，也是员工浪费的，做绩效管理，核心就是要绩效分配，所以要把薪酬和绩效全融合，让员工为自己的薪酬创造高绩效。
对于小企业而言，应该如何做好绩效管理？篇3
小企业做绩效管理我觉得和大企业的做法，应该是差不多的，俗话说，麻雀虽小五脏俱全。1.以业绩做为绩效管理的第一准则。既然是小公司，自然各方面都少，资源少，钱也少。所以，更加需要员工，为公司创造业绩。没有业绩，公司就淘汰了。2.为了员工，专心做业绩。给员工一定的底薪是很有必要的，这样员工就没有太多后顾之忧。
企业绩效管理与绩效考核如何做？篇4
绩效管理包括三方面管理过程：明确工作要求、考核员工、反馈并改进绩效。绩效考核有许多种方法，不同的方法适合于不同企业，或者同一家企业的不同发展阶段，包括不同的发展模式，因此不可生搬硬套其他企业的绩效管理办法。在这里我归纳了三种常见的绩效考核方法，分别是：1、基于员工特征的绩效考核方法2、基于员工行为的绩效考核方法3、基于员工工作结果的绩效考核方法现在流行的绩效管理方法有KPI、BSC等几种，也就是关键绩效指标和平衡计分卡等几种，在实施绩效管理之前，先弄清楚这几张绩效管理方法之间的差异，之后再结合企业当前的发展模式来选择，才能有的放矢。
学华为思想，中小企业如何做好绩效管理？篇5
去年我在一家年销售额1.5亿左右的企业做精益管理咨询，负责为该公司推行绩效管理，下面分享我的经验。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理的推行，对企业和员工都有益，能够实现双赢，并能够实现员工与企业共同发展。我在该公司推行绩效管理的步骤如下：第一步：计划阶段：明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。
第二步：实施阶段：确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。第三步：反馈阶段：设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。第四步：结果运用阶段：培训考核者，核准考核规程和实施方案。下面，以具体的推行案例来讲如何按照推进流程进行绩效管理：第一步：计划阶段：1、与公司董事长碰头，了解对绩效考核的意向。董事长意思是全员绩效考核。
2、建立数据链，编制数据收集表，明确公式和提供路径，收集数据。财务模块监管。3、明确各岗位工作职责，设置岗位指标。岗位职责梳理时，如果公司原有的岗位职责比较明确，可加以利用。如果没有，可和老板协商，将考核体系的周期加长，先从岗位职责梳理开始做起。4、设定绩效考核流程和相关机制。根据各公司环境和人员的不同，制定绩效考核管理办法，内容必须包括谁组织、实施人员、时间、具体的推进流程。
建议设定考核管理委员会，对出现异议的事项进行综合评审。5、各管理层人员沟通，关注各管理人员实施意向。管理人员往往对考核排斥，主要宣导清楚，我们设定考核的初衷，有奖有扣，绩效驱动。6、培训、宣导。重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解。关键点：A、重点在于机制、实施方法、数据链模块的讲解，必须让考核量化。
B、考核往往会与公司原有绩效模式（比如罚款制度多）引起冲突，这个细节必须兼容到位，只能保留一种。第二步：实施阶段：1、考核开始实施可考虑先从管理层实施，推进三个月，让大家接受这种模式后再全员推进。2、考核实施后，必须透明，考核会的召开也非常重要。3、刚开始实施数据有不明确的部分，可以考虑先梳理数据链。
4、对考核排斥的管理人员，可借力打力（老板的协助作用）。第三步：反馈阶段：1、对考核过程中发现的异常信息记录并修订。2、重要事项：对各部门提交的异常记录和考核事项，必须找责任人确认，不能闭门造车。3、考核修订最好经过考核管理委员会成员的评审。4、绩效面谈时要对当事人不足当面指出来并指导改善。第四步：结果运用阶段1、让管理人员知道我们有考核权限，便于工作开展。
2、每天督查、稽核，对异常点记录，会议公布和考核。3、会议决议落实情况的分析和考核。4、考核作为提升人员执行力的一种工具，具有明确的导向作用，但不能放松，一旦在某些环节放松，就很难持续。我对绩效管理的推行，认为有以下五个关键点：A、数据链必须完善，考核量化。B、考核人员必须公平公正，且数据有记录可查。