因为要带好一个团队，确实不是一件容易的事情。谢楼兰王子1邀答！问:自己是人力资源公司的一员，领导要求做一份执行团队管理计划书，应该怎么写？我不知你写这执行团队管理计划书的目的是把团队管理好，提升执行力，是把任务完成好，提升工作业绩，两方面虽有联系，但管理计划书重点是不一样的，从提升执行力上，重点当是如何管理人上，思路当围绕如何发挥人的主动性与创造性，从提升管理效率上去写。
如何写好商业计划书？篇1
关于商业计划书的结构和如何撰写，网上有很多介绍，至于如何写一份高质量的商业计划书，我想这几个问题要明白：第一、你的商业计划书用在什么场合？比如你要是参加创业大赛或其他比赛，商业计划书就要严格按照主办方的时间要求来安排结构和内容。我见过很多创业者在比赛的时候要么在规定的时间内没把项目讲清楚，或者一两分钟就把项目介绍完毕，后来不知道讲啥。
如果你的商业计划书是为了现场给投资人讲解，那么一般做个二十页以内的PPT，最多用个十分钟讲完，多留点时间让投资人来询问。如果你想通过邮件让投资机构看中你的项目，那么内容可以再详细些，但也不要超过30页。投资人都不是傻子，他们看的项目很多，项目的好坏，根本不需要太多内容来说明。第二、你写商业计划书的目的。
商业计划书除了融资外，还可以通过它来寻找合作伙伴或者是寻求政府的帮助，也可以用来吸引供应商。这样的话你就要根据不同目的来组织材料。第三、项目的亮点在哪里？如果你是受众，你最关心项目的什么问题？这个非常重要！亮点是吸引受众的，但吸引了还不够，你还要有让亮点持续发光的计划和措施。以上就几个问题做了简单的回答。
创业时应如何带领一个初创团队？篇2
初创公司团队，客户量压力、收入压力、管理经验技能压力等，老鬼感同身受，直接说干货——一、管理制度与激励制度宜简不宜繁，且必须无条件实施！企业初创，别听大师、专家瞎掰呼！别搞高大上的东西！（哦！如果您有大资本的支撑而不在乎，那下面不用看！）管理制度、激励制度简洁明了是关键！请不要挖空心思去想你的激励制度里面是否有漏洞会被业务员钻！只要你的制度能够保证对员工的激励，保证制度产生效果产生收入后，企业是赚钱的，那么，别怕有人钻空子！怕员工挣多了，那就是怕企业死的慢！制度写明的，必须第一时间兑现！别弄那种几个月以后再分期分批发放的东西！员工不是你的家人！他也因为你是新公司而内心不安定，你太苛刻，会造成团队不稳的！二、初创团队的管理者，不是真正意义管理者，而是足球队长，你也要上场踢球！马云、柳传志、李嘉诚、董明珠、马化腾……就连这些超级企业一把手，初创企业时，都是跑在一线的！因此，初创企业，不仅要指导团队，更要上场踢球！而且还要是主力核心！有人说我不擅长跑市场，那请你最好有一个能跑市场的合伙人吧！三、各种形式的及时激励，是初创阶段必须做的虽然初创企业尽量寻找志同道合者进入企业是最理想的，但是，这只是理想而已。
哪有那么多这样的优秀之人都让你遇到？遇到了，也不见得你能弄进企业的。因此，各种形式的激励、鼓励是必须要做的。晨会、总结会是非常有必要的，及时传达最近阶段的甚至发生在昨天的好消息、业务进度是必须要做的！这会一点点强化大家的信心。画饼的事情，也是要做的！对于每个员工点点滴滴的进步、成绩、优点的及时表扬、肯定、赞美甚至是奖励，都是要做的！四、明确的业绩目标设定与推动这是企业，不是团伙！业绩目标的制定是必须的！有人会说，初创阶段目标计划太难设定，一切都是新的，没有任何参照……这其实根本不是问题！退一万步讲，初期的目标可以按照每个月至少应该与多少个客户建立必要关系，与至少多少客户谈成合作来设计制定吧！——别说这个指标太模糊不好衡量！刚才说了，领导本身就是足球队长！你不定期的与业务员做做协同拜访，还能不知道业务员给你反馈的信息真假吗？！别总想着当大爷！初创阶段老板要付出的脑力体力是超强的！五、不揉沙子，不养闲人、不容忍破坏团队士气的人存在是无条件要重视的初创团队，本身稳定性就差，士气的提升本来就艰难。
因此，团队中，消极分子、破坏性言论、行为觉不允许存在。任何的纵容都可能对企业是毁灭性的。针对此现象，第一步沟通。不改，请不要容忍，请其离开！即使业务能力非常强的人也同等对待。因为越是能力强业务量大的人，其言行破坏力越大！六、培训、分享非常关键并非是让企业弄个培训部出来！ 1，老板作为足球队长亲自上阵就好。
不需要你多会讲，需要的是分享实战，针对各种问题给大家提供思路。2，请团队中优秀者针对一些问题做分享。培训分享的过程，不单单是为了业务的提升，还会衍生出一个功能——增强团队凝聚力与信心。好，先说这么多，还有很多，手机码字太难。以后老鬼robotlaohao继续分享！为思考此问题的创业者们点赞！也祝愿正在创业自己计划创业的朋友们未来会更好！为你们点赞！。
怎么样才能带出一支精英团队？篇3
我可能会有点偏题，因为我觉得带领出精英团队跟领导的能力只有五分之一的关系。首先，精英团队应该是这么理解，由职业化很高的人组成可以默契配合的工作群（团队）。那么，我们会想到，什么样的平台会聚集这么多高职业化的人？1. 平台的优势，聚集了职业化高的人才；2. 团队的协作机制，让配合顺畅默契高效；3. 共同目标设定和切实的落地执行，产生工作上的合力；4. 提升与绩效机制的合理，让成员与团队共同成长，一道分享成果；5. 有智慧有魄力的领导，让团队成员心无旁骛。
如何能带好一个团队，发挥团队的整体效能？篇4
大家好，我是老九，从大三拿到公司合同开始兼职工作，二十年来经历过国企、私企、外企和自主创业。作为传媒公司现任策划总监兼法务总监，职场中别的没有，经验满满。首先，很高兴能够来回答这个问题。我觉得，能够成为管理者，带领自己的团队角逐竞争，是一件很有成就感同时也充满挑战的工作。因为要带好一个团队， 确实不是一件容易的事情 。
而在职场竞争中， 优秀的团队远远比优秀的个人来的更为重要。无论对内对外，够拥有一个稳定的且高效的团队， 都是一笔巨大的财富 。对个人对企业都难能可贵。团队作战的优势对内而言： 能融入一个稳定高效的团队，可以让个人 共享团队的资源以及话语权 。可以拥有在企业中更为重要的位置 ，同时成员之间彼此优势互补，也可以使自己的长处得以发挥， 短板得以弥补 。
从而 催生出更大的效能 ，也确保自己的位置能够更加的稳固和安全。对外而言 ：集体，可以使力量得到加成， 将木桶效应的优势发挥到极致的同时，最大限度的解决了其缺陷 。团队中间成员彼此 形成合力 ，发挥最大的竞争优势， 获取更大的财富， 也产生更大的价值。而个体存在的不足和短板，又因为集体的协同而得到弥补，自然就更为有利了。
如何才能组建一个优秀的团队？既然团队拥有如此巨大的优势和利好，那么为什么有些团队1 1反而小于2，有些团队则战斗力彪悍，可以一往无前呢？我们来看看，要怎么才能组建起一个优秀的团队“”1.首先 作为团队的领导者，你如何挑选自己的组员，是最重要的第1步。 你必须要明确 自己团队主攻的方向和业务领域。然后进行针对性地选材，一定要甄选出合适的、匹配的团队成员。
TA们绝对不是要求全能精英，在这个团队中，全能的角色有你一个就足够了，否则多头主义反而影响工作效率。所以，挑选人才一定要专精。 具体 来说一个团队要包含这几类人员： 宏观上的整体方案确定及管理人才（通常就是你自己）、具体技术攻关的技术人才、实操部分的专业人才、负责对接沟通及后勤保障的人才。你的团队按照这几个类别进行区分和筛选 ，每个类型的人才必须在这个范围之内 做到足够专精。
最后再由你进行统合，就能得到一直不错的队伍。2.一定要把握好不同组员之间能力的优长，尽量不要出现太多重叠的灰色部分 。合理、科学和高效的分工，是团队可以高效运转的基础。大家能力之间区分得越清晰，越便于管理。 因为没有交叉重叠的部分，彼此间意见分歧和矛盾出现的几率也会更小。有利于彼此更加投入的、高质量的完成本职 工作。
而你在总体宏观把握上起来也能更清晰，尤其是便于权责利的分配和管理。怎样管理好自己的团队？组建好了自己的团队，接下来就是真正去管理、捏合TA们，形成真正的竞争力和战斗力！1.作为小集体的管理者 一定要具有威信， 必需要综合能力非常强悍 。所以，在自身能力方面要能服众。专业知识上不能完全不懂， 否则你无法很好的和技术人员进行交流沟通， 没有办法制定出合理的方针和发展方向，从而失去下属的信任。
2.人格上需要服众。从垂直的阶层上划分 ，你的组员对这个小集体的忠诚度和向心力最好要超过 对企业的基础向心力。每个小组成员，对于你的个人认可，要越高越好，越强越好。周勃和周亚夫的治军为什么能够得到皇帝的认可？就是因为他对团队管理达到了极致，每个从心底里认可和服从。汉军之强悍，在此就是缩影。3.要有担当和实力。
你的团队成员愿意跟着你， 很大程度上是因为你可以带领他们获得成功的同时 也能够维护他们的利益。所有能管理好团队，就要求你必须要有担当。出现问题时不甩锅，能扛住，在企业中拥有话语权。不仅能为组员去争取福利，也要敢于力争维护。李云龙这种 集体利己主义，就是很值得借鉴的。最后综上所述：要管理好一个团队 ，从顶层设计上就必须考虑细致。
自己是人力资源公司的一员，领导要求做一份执行团队管理计划书，应该怎么写？篇5
谢楼兰王子1邀答！问:自己是人力资源公司的一员，领导要求做一份执行团队管理计划书，应该怎么写？我不知你写这执行团队管理计划书的目的是把团队管理好，提升执行力，还是把任务完成好，提升工作业绩，两方面虽有联系，但管理计划书重点是不一样的，从提升执行力上，重点当是如何管理人上，思路当围绕如何发挥人的主动性与创造性，从提升管理效率上去写。
从提升运营业绩上，重点是如何完成任务上，思路当围绕如何岀色完成任务上去发挥好人的主观能动作用，从突破发展困局上去写。管理上提升执行力，重点是理过程，我认为在计划书上，你可在制度为先、纪律为范、激励为鞭、自律为要、目标为杆这五方面为支点，制度就是要明确岗位责任制，纪律就是要严格遵守规章制度，激励就是要奖罚分明，不能一团和气，自律就是做好自己的本职工作，不能落在人后，目标就是完成自己的本职工作任务。
管理上这五点产生了效力，就有了执行力，但就各点的内容要写翔实些，不能太笼统，越具体，过程会越做得到位。管理上提升运营业绩，重点是强结果，写管理计划书不能少目标、任务、时间、措施、布局及突发性事件的处置。目标是总体的，大家要明确，任务是具体的，当分解到线与人，时间是要求，不能误时延时拖时，要形成时间观念，措施就是从哪些方面去突破去发力，布局就是纵向与横向如何配合协调，加强磨合，突发性事件的处置，就是加强统筹，内外衔接，除惑解难，形成合力。
如何搭建出一个好的销售团队？篇6
这个问题我比较有经验。我曾经有过几次从0到1搭建销售团队的经历，也有过空降到一个销售团队当老大的经历。我多年来从事ToB销售与运营管理，目前在一家 IT互联网公司做高管，负责销售与运营业务，所以这里谈谈ToB的销售业务体系搭建，不仅仅是团队，注意是销售业务体系。说起建一个销售团队，其实是建一个体系，这个体系包括几个方面。
一、商业模式和业务模式设计商业模式，就是你主要面向什么客户群体，提供什么产品和价值，这是个战略聚焦问题。具体来讲，我们通常需要设计清楚，不同层次或规模的客户，我们采用什么样的产品服务方案以及销售模式去覆盖或者说满足客户需求。比如说，对于中大型客户，我们需要整体解决方案销售，打包进去更多的产品，需要招聘KA销售，也就是大客户销售。
对于中小型客户，更倾向于标准产品或者地推的销售方式，需要招聘基础销售人员去做地面覆盖。对于ToB企业级业务来讲，通常不同群体不同层次不同规模的客户，他们的需求也会有很大的差异。所以这个问题是首先要解决的基础性问题。这个问题想不清楚，销售团队搭建也无从谈起。你不知道业务怎么做，也不知道需要多少人，更不知道要招聘什么样的人。
比如下面，用友公司这个客户分层以及产品解决方案模型，就是一个非常典型的例子。二、业务体系设计及资源配置在商业模式和业务模式设计的体系下，就是业务体系怎么搭建。比如根据整体的模式设计，如果要完成销售任务，需要什么样的能力和资源。总部需要什么管理和支持部门，承担什么业务和职责，全国业务怎么布局，资源和人员怎么配置等等。
有了这个体系，你就能知道你的团队总共需要多少人，每个团队多少人，各负责什么业务，如何分工合作，以及需要什么样的人和什么样的能力。在此之下，需要我们设计激励政策，包括薪酬制度，提成政策等等。三、目标与业务计划有了商业模式，有了团队，就需要设定销售目标，以及怎么达成这些目标，就是具体的业务计划。这些目标和计划需要进行分解，分解到每个分公司和每个人头上。
每个城市也要有依据这个的具体业务计划，怎么保障目标达成。这就需要一个完整的业务目标和计划。四、招聘团队与培训有了商业模式与业务模式，目标与计划，我们就知道在哪里招人，招什么样的人，需要有人员招聘的画像，就可以着手招聘和组建团队了。招聘团队有一个重要原则，先招各团队leader经理人，再让这些经理人去招下面的人，一个销售团队就可以以最快速度搭建起来。
在招聘过程中，我通常会采用每天Review的方式，去把控招聘过程与结果，以及招人的质量。每个团队每天汇总数据，看了多少简历，联系了多少人，约面试多少人，当天谈定了多少人等等，这样去保障高效的执行效率，以及动作不会变形。招聘团队约1-2周，大约有四五十人的时候，就可以组织培训了，我通常采取集训的方式，把全国的销售集中到一个地方，封闭一周左右，进行集中授课和训练。
经过以上四个主要步骤，一个销售团队，一个完整的业务体系就搭建起来了。这里说的还是比较简略的，其中有很多具体的问题和细节，就是详细说明了，有兴趣可以一起探讨。举个例子，我曾经最快的速度，一个100人左右的销售团队，从模式和计划方案设计讨论确定，到最终团队成型，可以规模化开展业务，大概花了不到两个月。当然，这其中最核心的，就是经理人的招聘选拔，是要特别重视必须找能干的人来干，不能将就。