有幸回答【如何理解态度？我要想改变员工的态度，我该怎么做？】在职场上有两句话叫“态度决定一切”、“态度决定高度”广为流传。很高兴回答这个问题如何来进行改变员工的工作态度？那作为管理者，就非常重要管理者其实在管人和理事那员工的工作态度其实也能够反馈一个管理者的程度。
作为一个管理者，如何改变员工工作态度？篇1
很高兴回答这个问题如何来进行改变员工的工作态度？那作为管理者，就非常重要管理者其实在管人和理事那员工的工作态度其实也能够反馈一个管理者的程度。那我们首先要了解员工的工作态度是如何体现的呢？其实重要一点，那就是员工想不想积极的来做？有没有成就感和价值感？这就需要管理者从几个纬度来进行着手抓。首先第一个那就是思想文化建设好的团队一定要有核心的文化灵魂，而这个文化一定是和企业的价值观，愿景相辅相承，形成文化建设的统一，而文化方面，就是需要我们从生活方面学习方面工作方面，会议方面等各个板块来进行，也就是业务的背后，一定要有思想文化。
第二个就是勤加练习技能为什么这一点很重要？因为现在的市场，一个团队要想能够打胜仗，除了文化统一以外，还要有一定的专业技能，而专业技能就是提升团队作战力的重要方式。第三个就是，奖罚风分明，还要有一定情感嗯，我们在各个指标当中一定要有一些奖励和惩罚警戒线，树立团队自律自强，高标准，严要求的风格，不断提升团队的标准指标同样在细节方面也要有感情的关心问候和帮助。
第四个也很重要，团队当中进行定期或不定期的交流，分享，沟通把事情摆在桌面上，没有了隔阂，解除了心中的矛盾，也就是我们在忙碌的时候，切记坐下来要谈谈心，聊聊天。以上是个人的一个分享，希望对你有帮助当然了，还有很多的方式方法，而我们作为管理者，要把握住核心关键点，核心关键点就是撬动整个团队改变或走向更强大的重要杠杆。
什么是态度？怎么改变员工的态度？篇2
对态度的理解一、态度的含义态度（attitude)是个体对特定事物的心理倾向。我们往往可以用喜欢还是不喜欢、接纳还是拒绝、认可还是排斥这些词语来表明我们的态度。二、态度的构成1.情感成分。态度的情感成分在态度的三种成分中具有关键地位。目前对态度的测量通常是关于情感成分的测量。情感成分是一种情感体验，如“我不喜欢我的上司，因为我的上司在工作中有私心”。
态度中的情感成分有两类：一类是情景性的情绪，是情感过程的外显部分，带有可观测性、冲动性、暂时性，容易变化；另一类是比较稳定的情感，是由对事物的比较深刻的认识引起的，具有内隐性、持久性，稳定性。这两个方面从不同的层面表示了态度的情感成分。情感体验将影响人的知觉活动。2.意向成分。所谓的态度意向成分即人对于事物的一种行为准备状态及行为反应倾向。
如“我不喜欢我的上司，我想调到其他部门”就反映了态度的行为倾向。3.知觉成分。态度的知觉成分是指个体对客体信息的理解和价值评价。例如，“工作中有私心是不对的”。三、态度的功能1. 调整功能。帮助人们更好地适应环境，并把这些态度作为今后行为的基础。2. 自我保护功能。使个人在受挫时保护自己。例如一个晋升失败的人可能会显示自己轻视官职大小的态度。
3. 价值表现功能。个人可借他所持有的态度来表现他所推崇的价值观念。举一个例子，某管理者说：“稳定压倒一切，公司的每项举措都不能破坏人员与生产的稳定。我不知道如果盲目草率地采用其他公司的管理方式会把我们变成什么样子。”我们可以从他的态度中看出他在稳定与变革这一对矛盾观念中的价值取向。4. 参照框架功能。
态度一旦形成就变成了一种知觉客观世界的参照框架，使人们能够组织和解释周围的世界。态度如同一扇视窗，它允许人们看到外面的世界，但视窗的大小和开关限制了视野，视窗玻璃的颜色过滤了某些信息，从而影响了知觉的准确性。改变员工态度的方法一、宣传法。所谓的宣传法也就是通过一定的宣传手段，把相关信息传递给员工，以改变他们的原有态度以形成新态度的方法。
在宣传过程中，我们可以适当利用以下三种心理效应。1.权威效应。所谓权威效应是指由于宣传者有一定的威望，因此能产生让受宣传者无异议地接受宣传内容及观点的影响力与效果。例如，学校新上任的校长当众和一位已经在教学第一战线上奋斗了三十年的老教师亲切交谈，并阐述了自己对教学方面的重视。打消了之前普通教师认为新来校长只重基建不重教学的疑虑。
从而对新任校长的态度有所改变。2.名片效应。所谓名片效应是指在阐述自己的观点之前，宣传者先表明态度——自己在大家共同关注的问题上与受宣传者有一致的意见，造成宣传的观点与受宣传者已有的态度相近、有共同之处的印象，从而使宣传对象更容易接受所宣传的观点。例如，我在上网课时，有些学生总迟到、有些上课点名没有反应......。
我找了一些同学了解了一下原因，许多同学说，网课效果不好，看长了屏幕眼睛疼，如果用手机上课的话，流量那是相当地惊人，而且总爱犯困......，所以不少同学不爱上网课。了解了原因之后，我就单独找了一个时间和学生们沟通了一下，我对他们说：“特殊时期，各个方面压力都很大，我也有和你们一样的问题，比如眼睛酸痛啊、容易犯困啊等等。
但是在我们国家遇到困难的时候，我们应该以自己的方式表达我们的爱国之情。我们的爱国方式很简单，就是老师好好上课，学生好好听讲！上网课确定是有一些困难，但是完全可以克服，我们也必须克服！这对我们每个人来说，都是义不容辞，责无旁贷的！”自那以后，上课效果好了不少。迟到、不专心听讲的事情少了很多。虽然还是没有完全杜绝，但是总体来讲，收效还是很显著的。
3.“自己人”效应。“自己人”效应是指不仅宣传者与宣传对象间的观点一致，而且他们之间的任何相似之处（职业、民族、籍贯、经历、学历、研究领域等）都会增强宣传效果。因为相似之处会使人产生认同的趋向，把对方看作“自己人”，从而缩短了心理距离。例如，我在指导本科毕业班学生毕业设计时，通过腾讯会议和学生见了面，我明确表示——“咱们都是自己人！我是你们的亲老师，你们是我的亲学生。
没有什么不可以交流的”。通过这种方式，我一下子就拉近了和学生之间的距离。学生不仅和我交流了毕业设计中的一些问题，而且还主动和我说了一些他们择业中的一些心理变化及家庭情况，我感觉沟通十分成功，学生从感觉我很威严到感觉其实我也可以是和蔼可亲的甚至有些可爱的（疫情期间，我剃了个十分糟糕的寸头，开会时我开视频，学生看到我的头型都感到十分好笑），“自己人”效应让我找到了好的沟通桥梁。
二、培训法。现代组织中，转变员工态度的一个主要方法就是培训。以前，组织培训的主要任务是提高员工的知识水平和技能水平。认知心理学认为：个体不可能去做自己认为做不到的事情。因此在许多情况下，员工具有完成任务的知识和技能，但是由于缺乏正确的态度，导致不能完成任务。目前，转变员工态度的培训日益受到组织的重视。
这类培训一般以心理学理论为基础，以正确的态度为导向，以员工参与为基本手段，在轻松愉快的气氛中使员工改原来错误的态度，进而收到良好的效果。例如，华为的“狼文化”培训让许多员工从只注重单打独斗到高度重视密切配合。这就是培训法展现作用的明证。三、组织规范法。每个人都处于一定的组织中，组织的准则、价值、规范化的规则都可能有效地影响人的态度。
组织规范法就是利用具有强制性、约束性作用的规范，或者动用行政手段、经济手段迫使员工知晓并领会组织发出的信息，以使其改变态度的方法。大多数员工在开始会感觉是在压力下被迫地去接受规定，随着时间的推移，变得越来越习惯，进而越来越自觉，直至最后改变原来的态度。在管理层与员工的立场严重对立，采取一般的宣传方法难以奏效的时候管理者可以采用这种方法。
例如，联想搞的所谓“不称总运动”实质上就是利用“不称总”这样的规范来消除上下级的隔膜关系，缓解下级员工见到上级必须“称总”的职业习惯压力，从而打造一种积极有利的工作氛围。四、转变员工态度的其他方法。1.员工参与法。这种方法是指让员工参与某些活动来转变其态度的一种方法。它又分为两种：强迫参与法和诱导参与法。
强迫参与法指的是不管个体是否愿意，规定其一定要参加某些活动，来改变其态度的一种方法。而诱导参与法则是指通过某些方法促使员工对某些活动感兴趣、自愿参加后改变其态度的一种方法。2.角色扮演法。这种方法是指员工身临某种情境、担任某一角色来改变其态度的一种方法。3.管理者预言法。这种方法是指通过管理者对员工进行积极的预言，使其改变错误态度的一种方法。
例如，让员工参观监狱开展警示教育属于员工参与法；“工作轮换”属于诱导参与法；请员工当“一日总经理”属于角色扮演法；同员工真诚地沟通，对员工展示未来的辉煌前景属于管理者预言法。总结态度有影响我们的认知和判断、影响行为开展的效果、影响忍耐力、影响人与人之间的关系等作用。态度是一种很好的管理自身及管理员工、群体、组织的工具。
如何理解态度？我要想改变员工的态度，我该怎么做？篇3
有幸回答【如何理解态度？我要想改变员工的态度，我该怎么做？】在职场上有两句话叫“态度决定一切”、“态度决定高度”广为流传。而且一直以来，诸如开始的80后，如今的90后在职场中开始都饱受质疑，基本大部分人是因为态度的原因。比如很多90后的离职的原因是：在这里我工作不开心。这往往被认为是态度的问题。同时我们再思考一下，80后新进职场和当前处境有着截然不同。
开始认为80后是“垮掉”一代，而现在变成了中坚力量的同时，变成了“要骂就骂80后，他们不会走。”为什么对于80后会在前后有着如此大的变化呢？实际上这种“态度”上的变化，是随着年龄、环境、公司发展、职位、职场关系以及家庭等诸多因素相互影响着，而态度本身也是呈现着对人生的理解。【可知大叔聊职场】观点是：态度是一个主观的东西。
要想改变一个员工的态度，仅靠外部的环境是不够的，应该是通过综合的因素考量去综合施策。我们一方面要能够有效识别职场当中态度表现；另一面，也要基于一定影响因素去因材施教。在实现路径方面，我们通过认识自我、激发能力、创造学习、树立目标、淘汰劣币等手段去施加影响，最终通过自身驱动实现态度的改变。01理解态度作为一名80后，原本和其他小年轻一样，放荡不羁的生活在最开始的年轻时代。
总觉得年轻就是资本，还有时间可以挥霍一下。那时候，不太把精力聚焦到某一项工作中。眼高手低，不屑一顾。可随着年龄的增长，经过很多人生弯路之后，慢慢的发现，自己曾经是多么的可怜与不该。也曾经后悔过，也许当时态度不是那个样子，也许今天的境况就会好一点。但终归是没法回头的，好在此刻我还能有一点点时间来调整自己的态度。
职场态度，最开始的产生是从“自己不喜欢的工作”开始的。面对不喜欢的工作，我们勉强接受，不得不做的心态承受着，内心又充满着不甘的追寻着，也许下一份工作就会好些。可是下一份工作，还是要拷问我们上一次的工作经验，又会面临新的问题。就这样周而复始，越来越难以融入该融入的角色当中。态度是由心理的倾向，而产生的行为倾向。
当我们心里排斥一件事情时，我们在行为上就会去想办法逃避它。当出现一些不符合自己心理预期时，就会对自己进行心理暗示，我们可以把它称作“阿Q精神”。当如果我们长期的处于积极心态时，我们就具有一定的冒险精神；如果处于消极心态时，我们就出现了风险意识。因此，我们发现态度大部分是一种主观产生的，并通过主观能不性影响着我们的行为。
正向的态度驱动正向的行为，负向态度驱使负面的行动。而在职场中，公司的存在是要追求价值的，因此它需要不断向上的动力，也就需要员工正向的行为。那么，当然也就有了「态度决定高度」。 02识别不良态度职场不良态度里，我们把高频发生的归纳为如下几类：A.我不想有人说对于健身而言，如果你想去为健身而付出行动的时候，我们就已经成功了大半。
这个想法的人实际上挺多的。就像装睡一样，根本就不想去做事，甚至是不想改变，哪怕是已经知道问题存在的情况下也不愿意付出行动去改变。 可想而知，如果自己都不想，外界怎么告诉ta都是没用的。就如一个例子说，招了一个人事助理，本来想好好培养一下能够承担更多责任，有更多的上升空间。但是无论怎么给学习的机会，都是以忙、家里有事、最近太累了等等诸多理由推辞。
这实际上一个根本问题是，她根本不想着这是自己的事，也没想过有好的发展。可想而知，这个人也不会超过试用期就会被淘汰的。 B.我不能说我不能的人，大致是处于2种动机：是自己真的不会，但是也不想尝试，所以就直接说了我不能做；是自己心里有些小算盘，可能做这个事的时候，个人会面临风险，或是觉得我不太喜欢某个人，所以干脆推脱说“我不能”。
在职场里，没有一件事是我们都会完完全全有经验的。哪个人不是一点一点成长起来，一个一个坑里爬出来的呢？所以说我不能的人，基本上成长也会比较慢，因为一直是自我否定，久而久之也不会信任，再提供其他的机会了。 C.不是我显然，这就是很多人的职场「劣根性」，逃避责任。出现一些问题时，第一反应是不是我做的，可能是某某。
或者说，我明明反复的说过，提醒过，为什么还是会出现这样的问题，出现这样的问题也是别人的问题，与我无关。部门之间也是如此，相互推诿的现象太多了。不能承担责任的态度，也会让人觉得没有责任心，不能担当更大的工作责任，发展瓶颈也会陡增。D.我都行还有一种情况也相当普遍，一种看似有态度实则没态度的人。问他发表意见时候，就说我都可以，没有意见；凡事都是“我都行”的「老好人」。
这种状态的人，似乎谁都不得罪，但是往往也有见风使舵，没有主见的印象。【小结】工作中决定事情结果的往往是在一个个小的细节之中，而态度就是决定我们能否注意细节的关键所在。实际上，那些经常把“我不想、我不能、不是我、我都行”挂在嘴边的人，最后的结果也往往好不到哪里去。在正常的企业里，是不可能需要这类人。有的人一直得以存在，也只是因为我们的公司的制度、流程和文化里能否发现这些人而已。
03影响态度的因素一个人的态度大体上是由两种大类构成：个人因素和外界影响，也可以称为内因和外因。A、内因包含的因素（1）自我评价：就如我们简历当中有一项就是自我评价，这主要是让人看一下，对自我认知是什么样的。一个人的自我评价不仅可以看出一个人的能力如何，也可以看出一个人的性格。自我认知也会对自己的态度形成影响。
比如我是一个积极主动的人，那么在处理事情时，大部分也会采取积极的行动。（2） 原有思维：每个人成长的环境不同，无形当中形成的思维也不会相同。比如在困难的环境里成长起来的人，往往会想着如何来节省；而在富裕家庭成长起来的人，往往用的是投资思维。职场中的经历也会给一些人形成一种固化的思维模式。比如往往在大公司里待久了的人，思维里就会想到更多人的问题，人际关系，站队等，也要考虑所谓的POLITIC。
原有思维对一个人的行为影响颇深，也就是很多人从大公司跳小公司不适应，没法生存一样，简单事情复杂化即使如此。（3）性格因素：性格就是态度行为中表现出来的人格特征。谨慎性格的人，就不会冒进的表达自己的想法和激进自己的行为；而有些具有领导性格的人，一般会更加的具有积极态度和主动精神。 B.外因包含的因素（1）传达者因素从心理学角度来说，传达者的意图、威信、立场和吸引力会影响态度转变。
回到职场里，我们发现也有这样的案例。当一个我们本身不信服的人来让我们做一件事时，我们一般的态度也不会很好，因为可能会觉得这是在浪费我的时间。同时，如果传达的意图不明确，让人无所适从，也很难去合作。那些具有领导魅力的人，周边也会吸引更多的人，也容易形成共识。（2）沟通信息因素直白一点说，传递执行一个事情，就要简单干脆，不要有更多的信息干扰，别带一些误导的指向性。
经常会有些领导角色的人，说话只算三分，剩下的让你去猜测。 美名其曰：这是锻炼一个人悟性。如果这个都没有，我要你干嘛？ 可是大部分人心里是这样想的：我又不是你肚子里的蛔虫，我怎么知道你是怎么想的呢，做不好了挨骂，做好了都说他知道有方。这就是所谓的领导艺术吗？很明显，这是一种非常大的误解，不利于组织执行。
（3） 外界监督因素有时候觉得国人是特别有意思的。监督多了，就说没有自由，影响了个人发挥。监督少了，就说没有指导，影响了个人成长。也是就是说不管不行，管多了也不行。也就是要保持好一个监督力度。【小结】内因通过外因起作用。在理解影响态度的因素的时候，我们偏重于内心的影响。对待一件事、一个人或者一个环境，最关键的还是个人是如何看待。
04改变员工态度的路径（1）认识自我蒙田说,一个人最坏的状态是失去了对自己的认识和支配。 正如我们前文提到的80后的成长路线和心路历程一样，他们所经历的过程实际就是逐渐认识自我的过程。他们发现自己已经不能作为一个个体去思考的时候， 发现要承担家庭当中更多压力的时候，他们便会产生更多的忍耐、坚持和学习与奋斗。
对于公司或者管理者而言，应该通过一些方式，引发员工充分的认识自我。比如，我们在招聘销售岗位人员的时候，我们会更倾向于招聘家庭条件一般，甚至算是比较悲苦的那类人。这类人经过一定的磨难，人也会比较皮实，也会更加的具有主动的态度，这省去了我们很多后续的动作。我们可以通过员工分享会，让每个人都介绍一下自己的经验和得失，让每个人都能看到对方身上的优点，认知自己的不足，同时也发现自己的优势，增强自己的进取心态。
（2）激发能力一个人的潜能是无限的，关键是看如何激发他。员工为什么要来公司工作，为什么一定要给你工作？基本上也离不开“解决生存的需要和被尊重的感受。”我们可以通过物质激励，让员工有更大的企图心，去追求更高的业绩目标；我们可以通过职业发展路径的规划，激发员工的忍耐、坚持，不断学习的心态； 也可以通过精神上的嘉奖，让员工更能体会的存在的价值，被人尊重和敬仰的精神需求。
而最终长期坚持下来所形成的，便是公司的价值观与文化，将会一直驱动整体上向前发展。而同时也降低了因为某个传达递者因素带来的影响。（3）创造学习一个长远发展的企业，永远不能没有学习，一个人想要提升，也不可能不学习。标杆的企业更是做到了极致。用人说总结阿里巴巴发展的历程，制度建设总结了3句话用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化。
阿里人建立了一套坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。让每个人从开始到结束，都伴随着不断的学习，只有学习经过考核，才能上岗。那么创造一个学习环境，有的人会说是“洗脑”，这有点言过其实了。公司只要你的时间，没要你的QIAN。我更认为这是一种规范性的建设，是保证合格的员工都能拥有一个相对健康的工作态度。
有些内容是必须要反复强调，反复考核与验证才能够融入到每个人的行为当中去的。（4）淘汰“劣币” 360的周鸿祎曾说要淘汰“小白兔”员工。小白兔员工就是工作态度不做，人际关系也好，但是就是业绩跟不上。那这种所谓的态度好，就是假态度，没有产生业绩的态度，对于公司来说伤害很大。马云提到过淘汰“野狗”式员工。这种类型的员工就是业绩在团队里不错，但是就是价值观与公司不合，长久了会给公司带来损失，这种员工态度也极其不好。
我们公司的制度里，也一定要有淘汰机制，只有让人存在危机感，才可能会激发员工的个人心态改变。要增强竞争意识，有比较才能有优势，让优秀的人从竞争中锻炼出来。可以采用KPI的末位淘汰制，但是这种考核方式要避免管理者个人喜好的打分因素，出现误判。同时也应该管理中建立边界和底线思维，通过预警机制提醒相关人进行改善。
05总结领导们经常说，能力可以培养，态度一定要端正。我们不能说，只要态度好了，我们就一定可以成功。这不存在必然的因果关系。只能说，态度是影响我们是否成功的关键因素。今天我们讨论了态度的成因、影响因素，也提出了如何改变员工态度的几条建议：激发员工认识自我，实现自我驱动；激发能力，用物质、精神以及成长等激励实现个人主动提升；创造学习的文化，让整体组织体系化的态度保持，保障组织成长；使用一些雷霆手段，让不符合要求，不能及时转变的员工离开组织。