心凝则力聚，实现工作积极性的最大调动则易如反掌。如何调动校长和全体教师的积极性呢？(1)、自已的团队一定要充满正能量、向心力和凝聚力。校长怎样才能调动教师的积极性呢？一是要文化引领。4、满足教师的正当需要,从根本上调动教师的积极性。若制度科学合理，能有效调动教师工作积极性，提高工作效率，促进社会和谐。
校长怎样才能调动教师的工作积极性？篇1
教育大计，教师为本。教师是学校改革发展的重要资源与力量。充分调动教师的工作积极性、创造性是学校管理的核心，是校长的首要任务。校长怎样才能调动教师的积极性呢？一是要文化引领。文化具有引领、浸润、感染及教育等功能。建设有特色、有品质、有内涵的学校文化，不仅是学校的最高追求，也是调动、激发教师的重要形式。校长要引领教师，积极构建教师文化，用文化以凝聚办学力量，激发教师的活力。
二是要制度公平。学校的教育教学管理制度是管理的基本手段，也是管理教师的基本形式。校长在制定学校的各项制度时，要倾听教师的意见建议，确保制度的科学性，同时，执行制度要公平、公正、民主、透明，才能调动教师的积极性。三是人文关怀。校长要树立服务意识，公仆意识，尊重教师，关心教师，主动听取教师对学校工作的建议，帮助教师解决生活、工作中的困难及后顾之忧。
四是改善待遇。校长要充分利用政策文件的规定，结合学校实际，多方争取支持，尽最大能力与努力改善学校教师的生活条件与待遇，激发教师的积极性。五是机制激励。学校要建立健全激励激发教师的科学的机制，尊重教师的劳动成果，对在教学工作中表现积极的教师给予奖励，在 评优、晋升职称等方面形成科学机制。六是促进发展。教师的专业发展是学校管理的重要内容，也是教师较为关注的事情。
中小学教师绩效工资，怎样发放才能调动教师工作积极性？篇2
从原始社会，到氏族社会，以及今天的公民社会，收入分配制度，一直都是人类组织社会生产活动中最核心的内容。中小学校的绩效工资分配制度也是如此。若制度科学合理，能有效调动教师工作积极性，提高工作效率，促进社会和谐。若设计有漏洞，给人钻了空子，就有可能适得其反。绩效工资制度的具体分配方案不同，得到的结果也不一样，可能是：1、多劳多得；2、干多干少一个样；3、多劳少得，少劳多得。
很不幸，我们期待的是1，得到的却往往是3。事与愿违。所以绝大多数一线教师，对现行绩效工资制度深恶痛绝，呼吁取消。认为还不如平均分配，干多干少一个样。虽然达不到奖勤罚懒、奖优罚劣的效果，但至少没有加剧分配的不公平。绩效工资的概念，源自现代企业管理制度，实践中，确实能有效提高劳动生产效率。可为什么一项好好的制度，移植于学校的教育教学管理，却适得其反呢？首先，混淆了绩效管理的对象。
企业中，实行绩效管理的对象是生产一线员工。管理人员实行目标责任制，两者不在同一评价体系内。但在学校中，却把行政管理、后勤服务等其它非教学工作全部折算成课时工作量，与一线教学工作放在同一体系内评价。因为行政后勤工作无法准确量化，一般取平均值。且行政后勤多为兼职，职务与教学工作量叠加后，总量往往远超一般教学人员，出现了“一线不如后勤、后勤不如行政”的现象：行政人员在平均线以上，后勤人员拿平均数，教师在平均线以下。
这就产生了一个不好的价值导向，教师们纷纷削尖脑袋朝行政后勤岗位挤。结果是，行政后勤岗位严重膨胀；一线教师沦为学校底层，干得最多，得到最少。其次，绩效工资的计算基数是教师个人工资，且其中有百分之七十发放给了个人。这就让大家觉得，另外拿出去参与绩效分配的百分之三十，其实也是我自己的，为什么要用我自己的钱奖励我自己、甚至奖励别人呢？再次，百分之三十的浮动绩效工资，平均每月不过三五百元钱，无论设计何种分配方案，都是螺蛳壳里做道场，弄不出什么动静来。
怎样发放绩效工资才能调动教师的工作积极性呢？第一，将百分之三十浮动绩效工资归还教师本人，既可部分地弥补教师工资与公务员工资差距，又可消除教师的不平衡心理。第二，增设总量与当地公务员五项奖（党建、综治、目标、档案、文明）加车补相当的增量绩效工资。按教学、行政、后勤划分为三大块，实行总量管理，分开考核。这笔钱一般每年有人均三万以上，地级市和省会更多。
教师职称怎样评聘才能更好地调动教师的积极性？篇3
一、让领导干部和普通老师“分灶吃饭”。在目前的职称评聘制度下，各学校基本上都是领导干部先上，普通老师靠边，等所有的领导干部都上去了，如果还有指标，才能轮到普通教师。这对默默耕耘在教学一线的普通老师来说，是极大的不公平。改变这种现状的办法就是：教育主管部门在向各学校投放指标时，明确标定有几个指标是领导干部的，有几个指标是普通教师的，让领导干部和普通老师“分灶吃饭”。
如此，必能有效防止领导干部利用职权在职称评聘方面排挤、打压普通老师，从而保障广大一线教师的权益。二、让职称评审更公平、更透明。要让职称评审的结果令人信服，就必须让职称评审的全过程在阳光下运作，以最大限度地挤压暗箱操作的空间，杜绝拉关系、走后门、看人情等不正常现象。但从目前的情况看，许多学校在透明性方面做得非常不够，有的参评老师被刷下来以后都感到莫名其妙，更有甚者，有的老师都不知道本单位职称评审小组的成员都有谁、本年度学校上报的中高级职称人员都是哪些人。
学校如此遮遮掩掩，岂能让落选老师心服口服？这也不符合职称评聘相关文件规定的精神啊！职称评审的透明性如此之差，其评审结果的公平性又如何能够保证？三、增加高级职称在学校岗位总数中的比例。目前，许多学校都面临着这样一种困境：由于学校高级职称岗位数已满员，若无高级教师退休，上级就不再向学校投放高级职称指标，这直接导致许多优秀的中青年教师评高职无望，严重打击了他们的工作积极性。
怎样才能调动中小学教师工作积极性？篇4
1.满足教师的合理需要关心教师，发挥教师的积极性。要善于了解教职工急需要解决的困难，急教职工之所急，想教职工之所想，这样才能激发他们的工作热情。不同年龄层次的教职工其需求往往是不同的。比如，青年教师一般都有很高的工作热情，希望有业务进修的机会。他们的婚姻、住房、子女入托等生活中的问题。而中年教师工作经验丰富，大多数有自己的工作优势，希望得到领导的认可。
老年教师一辈子奋斗中讲台上 ，身体多多少少都有问题大多希望自己身体健康，并且在学校能得到领导及同事们的尊重等。及时发现和了解不同人群教师的需要，学校管理者应该树立服务意识。积极鼓励青年教师参加业务进修，并真心实意地为他们解决生活中的实际问题。为中年教师创造条件，支持他们从事教育、教学改革，支持他们外出学习、交流经验，积极推荐他们的学术论文得到发表。
老师们对精神享受的追求胜过对物质利益的追求。2、调动教师参与学校管理尊重教师 ，激发主人翁意识。广泛听取他们的意见和建议。管理者要摆正自己和教师的关系,不能在教师面前高人一等,唯我是从,只有和广大教师近距离接触,教师们才能全身心投入工作。要全面完成教学任务,必须依靠全体教职工的通力合作。管理者要经常性“沉”下去,了解教师的呼声和管理中存在的不足,对来自教师中的反映的问题一定要有回复,不要做到“言必信,信必行,行必果”通过不断改善工作方法,向民主管理要质量。
3、减轻教师负担让他们轻装上阵， 体贴教师。管理者自觉为教师服务,搞好教学管理,除了时时处处心里装着老师,关心他们的学习、工作和生活中的实际困难。还要经常深入教师之间谈工作、拉家常、议时事、了解情况、征求意见减轻老师的负担,由于教师的工作具有繁琐性的特点，给教师适当自由支配的时间,体谅教师的苦衷,在教学上无关紧要的工作不搞,急于表面应付的事不强求，立足高效求实。
设身处地为教师着想。只有这样,教师的工作热情才可在无声的行动中调动起来。4、满足教师的正当需要,从根本上调动教师的积极性。任何人工作的目的希望可以得到相应的回报。教师也一样。物质需求是调动教师工作积极性最重要的无可非议的客观动力,要尽力创造条件,在教师职称评审，评优选先，奖励机制等方面尽量做到公正、公平,确实体现有付出有回报,能者多劳,多劳者,多回报。
同时应对教师不断加强教育,培育他们敬业奉献的精神,帮助他们树立高远的志向,工作中实行各种有效的精神奖励,实行多表扬少批评,把诸如评选先进、提职、晋级等与教师的工作业绩挂钩,要建立平等公正的竞争机制。5.为教职工树立恰当的目标，在工作中激发教师的积极性。目标要正确、合理、恰当，才能产生较大的期望值。目标的设置必须联系教师的实际、学生的实际、学校的办学实际，目标不能过高否则会让人觉得高不可攀丧失动力作用。
在合格率、优秀率、升学率、转学率等这些目标的制定要符合自己的实际。切不可求全责备，盲目追求高大上 ，让教师感到疲惫不堪，高不可攀，从而失去信心和动力 消极怠工。6.管理者树立人文主义思想，感化教师。俗话说,身不正则言不顺。要做好自己的本质工作,要以身作则,要严于律己,只有自己在工作中身先士卒,处处起带头作用,用自己的行动感化别人,才能使自己的工作有影响力,有说服力,在教师的心目中才是一个称职的领头人。
要善于用发现的眼睛去探寻教师的闪光点,帮助教师找到自信,给予教师工作的动力,以促进教师内驱力的提高,要为教师创设宽松、和谐、民主的学习氛围,教研氛围。不要让纪律规则等去约束教师,让教师去自觉遵守纪律规则。要激发教师由要我学,要我做,变为我要学,我要做,我该学,我该做,让每一位教师时时刻刻都能保持忘我的工作热情,全身心地投入到教学工作中。
中心校长如何才能调动校长和教师的积极性，尽快改变落后面貌？篇5
中心校的称呼各地不同，小学中心校、教育办，教育组等其实是一个组织机构，负责一个乡镇所有的中学、小学、幼儿园的全面工作。中心校的校长是法人代表，乡镇的其它中、小、幼校长(负责人)不具有法人资格。一个镇教学质量的高低，中心校起到举足轻重的关键。如何调动校长和全体教师的积极性呢？(1)、自已的团队一定要充满正能量、向心力和凝聚力。
中心校的校长官不大、但是权力大，手中握着全镇教师的评优评先、职称晋级、绩效工资、入党提干、校干的任免以及调动权力。在这些工作中，校长要统领全镇、不能只听好话美言，要把中心校的成员(业务室、会计室、党支部、工会)积极性调动起来，起到模范带头作用。把这些人员分片承包到校，采取问责制，干好工作是天职、应尽的职责、没有奖，干不好就罚。
罚要落实到位，不讲私情、秉公按章办事，能者上庸者下。讲工作、讲实绩，团队不能靠关系、讲人情，要讲工作、讲实效，荣誉让给一线的教师和校干。(2)、对全镇教师和各个小学校的校干奖罚分明。教育开展的活动，要有成效、要有高质量，凡是在县级以上的活动中获奖和取得名次的学校、校干和教师重奖；在教学活动中，把奖罚的权力交给教研组而不能交给校长，把教研组充分利用起来，试想一下学校的教学工作是学校还是教研组出的力多。
教研组要开展丰富多彩的教学比赛活动，教师的绩效工资和职称晋级，要向教研组(教师上倾斜)。通过教研组搞活教学这盘棋，通过中心校的成员和各个小学校的校长、校干，共同抓好教育和管理工作。(3)、一个学校的工作要想有出色成绩，要靠团队的力量，也不是短时间能做到的，要用制度约束和打磨。要想毁掉一个学校，只需要校长一人、一年的时间足够了。
我们这里已经彻销了中心校(教育办)机构，由教体局直接领导到校，没有中间环节。教师在七、八十人的学校归大学校统一领导，只保留校长、会计和教研组长等中层校干，它们的绩效工资和大学校的主任一样，并且按照实绩发放。现在中心校的校长，一定要摆正自己的位置，打造出名师团队、创一流中心校，不能有私心、有偏向，全力抓好学校的教育教学工作。
如何调动一线教师的教学积极性？篇6
调动一线老师的工作积极性，就要在关注关心一线老师的切身利益方面多用心。心凝则力聚，实现工作积极性的最大调动则易如反掌。1、职称晋升——感情凝心。职称晋升，在相当长的时间内，还是与工资待遇有着相当密切关系的。晋升职称需要的条件，除了学历、任职间隔等硬性条件之外，各种奖励如政府部门表彰、业务部门表彰、优质课等，相对而言都多多少少有一点儿弹性。
作为学校领导，尤其是作为一把手，要放下架子，走进老师们中间，把老师们的晋升职称所需时时放在心里，谁还需要什么奖项，谁需要哪个层次的奖项，都应该了如指掌，并摒弃私欲尽最大努力分期分层次的、主动为老师们特别是为那些埋头实干的老师们创造机会。2、业务积分——工作凝心。老师们的业务水平基本上相差不大，而教学业绩往往会有很大差距，原因在于同初始年级学生的分班差异。
作为学校领导，尤其是一把手，应细化分班策略，尽力杜绝选班、选师的现象，把平等的机会还给每一个老师。3、经济补助——待遇凝心。如果学校的经济条件许可，在正常的月工资之外，课节补助、课时补助、临时活动补助、临时会议补助等，适度的经济、物质奖励也是必不可少的。另外，还要统观全局妥善处理以下两个最易引发负面效应的问题。