抖音概念股龙头
抖音概念股龙头有立昂技术、天下秀、德豪。
1、立昂技术：子公司沃驰科技旗下的多个IP账号被官方认证为相关领域的优质达人并签订相关内容补贴协议；且以MCN（官方认证合作机构）的形式与微视、抖音、百家号进行合作，同时，沃驰目前已经拥有超百位的独家签约作者，拥有充沛且稳定的作品产出能力。
2、天下秀：目前已累计为国内外450余家品牌企业广告主、8万余家中小企业、广告主提供社会化营销服务，并积累了超过86万家新媒体资源，覆盖微博、微信、抖音、快手、喜马拉雅FM、映客等多个主流新媒体平台;天下秀凭借多年来在品牌咨询、广告策划、平台资源、自媒体资源、大数据技术等多方面的综合竞争优势，获得众多知名品牌客户的认可。
3、德豪：20年5月，公司内销品牌为ACA，在抖音和快手亦均有带货；与薇娅、李佳琪网红主播均有合作。
拓展资料：
1、概念股是指具有某种特别内涵的股票，与业绩股相对而言的。业绩股需要有良好的业绩支撑。而概念股是依靠某一种题材比如资产重组概念，三通概念等支撑价格。而这一内涵通常会被当作一种选股和炒作题材，成为股市的热点。概念股是股市术语，作为一种选股的方式。相较于绩优股必须有良好的营运业绩所支撑，概念股只是以依靠相同话题，将同类型的股票列入选股标的的一种组合。由于概念股的广告效应，因此不具有任何获利的保证。
2、概念股的广告效应：具有非常强大的广告效应。一只股票自身或许没多大吸引力，可一旦它被纳入某个概念中，就会受到全体投资者的密切关注。如某公司早期是做罐头食品的，后来也生产了一些矿泉水之类的产品，业绩平平，产业陈旧，关注这家公司的投资者很少。之后该公司摇身一变成为了 *** 概念股，它也的确开办了个电子商务网站，主要是卖它的矿泉水。于是该股票立刻成了股市共同关注的焦点。
如何看待股价跌破净资产
股价跌破每股净资产意味着:
1、股市的价格中枢比较低，处于低风险区.
2、股价低于每股净资产股票赢利水平较低 .
3、股价低于每股净资产股票价值被低估.
每股净资产是指股东权益与股本总额的比率。其计算公式为：每股净资产= 股东权益÷总股本）。这一指标反映每股股票所拥有的资产现值。每股净资产越高，股东拥有的资产现值越多；每股净资产越少，股东拥有的资产现值越少。通常每股净资产越高越好。
降维攻击：供应链服务业的破坏性创新
“破坏性创新（Disruptive innovation）” 是由哈佛商学院教授克莱顿∙克里斯坦森（Clayton Christensen）在《创新者的窘境》一书中阐述的概念，近年来，破坏性创新理论被用于解释行业竞争格局变化，在位的领先企业在竞争中失败/被替代，即“好企业为何失败”的商业现象。破坏性创新往往来自于行业的新进入者，他们或者向既有市场的低端用户提供更低性能的（因而也是更廉价的）产品与服务，或者选择切入价值属性不同、规模较小而为主流竞争者所忽视的“非用户”需求，开拓出一个新的市场空间，并最终因性价比优势或用户价值诉求的转移而胜出，替代既有行业领先企业的市场地位。
图1 破坏性创新的模式
与我们所理解的一般意义上的创新概念不同，破坏性创新并非在“持续改进”和“优质优价”方向上的创新，为客户提供更高端的产品与服务选择，那正是大企业所擅长的持续性创新（Sustaining innovation），同时也是通常所说的在位企业的“护城河”。
相反，破坏性创新是一种由进入者所发起的“降维攻击”【1】，包括了两种模式：低端市场进入（去除冗余高性能）和“非用户”市场进入（满足用户新需求），无论哪种模式，都指向在位优势企业难以防御的边缘市场——由于禀赋能力、流程结构或者经济理性的限定。诺基亚Symbian系统在智能手机时代的消亡，供应链管理标杆企业利丰（HK.00494）跨国贸易业绩持续下滑，以及当下已经发生的社交媒体、移动支付对传媒电信银行等行业的冲击，带有破坏性创新特征的商业事件以越来越高的频率涌现，改变了诸多行业的竞争生态和格局。而解释诺基亚、利丰这样的“好企业”为何失败，则是破坏性创新理论的逻辑出发点。
与持续性创新不同，破坏性创新所针对的是一个行业长期演进所形成的价值 *** （value
network）。克里斯坦森【2】在其分析中认为，价值 *** 是企业在其中确定客户需求、解决问题并争取利润更大化的大环境。价值 *** 映射了产品与服务的供应链体系，并且通过各个性能属性的经济价值（影子价格），驱动企业向着既有客户价值 *** 的更优成本结构和更高毛利率，进行持续性创新，从而产生某个行业的“好企业”，即投资回报更佳的少数竞争优胜者。
破坏性创新与行业技术的变革存在着天然的联系与互动，但是技术只有应用于产品与服务场景，重构而不是改良行业的价值 *** ，才会带来破坏性创新。而在既有的价值 *** 中居于领先地位的大企业，或是持续提升产品性能和毛利，满足高端用户需求的战略路径依赖性，或是囿于主流用户市场的规模经济和专用性资产投入，往往不愿或不能去改变既有的价值 *** ，因此更易于在低端市场或新的小规模市场遭到降维攻击——直至新用户需求、新技术应用改变了既有的价值 *** ，拉动了新市场的增长，在位者的市场地位被替代。
大多数扩张性行业，如动力电池、消费电商、体外诊断试剂（IVD）等，往往被称之为“跑道”，正是因为行业的价值 *** 趋同，比拼的是既有客户的关键性能指标——性能领跑者胜。而在另一些行业，在位者凭借技术积累和持续性创新，高质量地满足了既有客户的需求，从而取得稳固的市场地位，进入者难以正面进攻在位领先者。此类行业所面临的战略态势，往往是跑道和竞争规则的转换。传统的贸易与零售行业（供应链服务业）应属于后者。
供应链服务业是连接产品制造与用户交付的中间行业，其最初的形态是贸易、零售和物流业，随着供应链管理向着物流、商流、资金流、信息流集成的方向不断深化发展，供应链服务业逐步拓展到VMI、B2B、第三方物流、供应链金融、品牌营销、ODM/OEM、新零售等多个专业领域，出现了跨界融合、敏捷柔性的趋势。而供应链服务业也趋于价值主张的多样化，供应链的参与者投资于客户、渠道、物流 *** 、设计、品牌、数据以及金融服务等不同价值环节，谋求成为“链主”，获取供应链服务增值带来的的经济利润。
图2 供应链服务业的既有价值 ***
香港利丰（冯氏）集团创立于1906年，凭借其独具特色的全球供应链管理，在上世纪90年代成为全球更大出口贸易商，市值曾高达2050亿港元，一度也被作为全球供应链管理的标杆企业案例，被产业界及学界广泛研究。
利丰模式的进化，经历了五个阶段：1）贸易中间人模式。凭借语言优势，在外资行垄断对华贸易格局下占得一席之地，盈利来源为买卖佣金。2）采购 *** 商模式。凭借对亚洲地区供应商的熟悉、贸易政策和各国配额的了解获取订单。3）增值 *** 商模式。客户向利丰提供一个初步的产品概念，再由利丰为客户定制一套完整的生产计划，并保质保量及时交付。4）虚拟生产商模式。利丰从 *** 商转变为供应商，与客户签订合同，自身从事附加值较高的产品设计和开发，将生产环节外包。5）供应链管理模式。利丰延伸业务至产业链两端，并通过数字化工具打通各节点，成为整个产业链的规划者和管理者。【3】
在供应链服务业的战略观察者看来，“百年利丰”的管理者能够推动持续性创新，做出了“合理而适当”的战略选择，在全球供应链上聚焦于优质客户，不断丰富设计、采购、物流和虚拟制造等环节的服务，是一家典型的“三创四化”的，既有价值 *** 中的“好企业”。
但是，自2013年以来，利丰的经营业绩持续下滑，营业额从2013年的207亿美元下降到2017年的135亿美元，经营溢利（EBIT）从8.5亿美元下降近七成至2.7亿美元；利丰（HK.00494）还先后剥离了品牌管理、健康保健产品、家具、美容品等业务，市值缩水近90%。在某种意义上，利丰也陷入了“创新者的窘境”，那么，对供应链服务业在位领先企业形成冲击的破坏性创新，究竟来自怎样的技术变革和商业模式呢？
图3 利丰（HK.00494）股价走势
从供应链服务业的既有价值 *** 可以看出，分销商处于供应链的中间层，传统贸易中间商主要依靠供应链环节的信息不对称，从批零差价、仓储物流以及资金融通中获取利润，随着品牌和零售端的增长，“链主”的崛起，中间层的分销商会选择品类专业化聚焦或延伸供应链，以维持利润率和市场地位。
消费品供应链具有多品种、快响应、成本领先等价值主张，而利丰在服装、玩具品类上长期服务于西尔斯、沃尔玛等大客户，在大客户与大量分散的供应商之间，作为中间层提供了设计、采购、供应链管理等增值服务，承担虚拟生产商的角色。基于利丰的客户需求和供应商 *** ，这一战略在贸易中间商转型供应链管理的过程中具有路径可行性和资源匹配性。
但是，在全球化与金融危机、互联网电商、消费趋势以及产业转移等因素的作用下，全球消费供应链的变革已经且正在发生：被应用于商业模式变革的破坏性技术来自互联网。B2B、B2C电商前所未有地直接连接了消费者、制造商和供应商，“去中间化”作为一种破坏性创新，对分销和零售环节发起了多方位的“降维攻击”，重塑了供应链服务业的价值 *** ,也OTT（over the top）了百年利丰引以为傲的供应链资源禀赋和能力。
当然，近年来利丰也曾采取收购海外市场分销商、进入品牌管理与授权业务、搭建供应链数字化平台等行动来应对变革，但利丰从根本上来说是一家客户导向、成本领先的供应链服务商，它或许能够在持续性创新方面（如专业化、特色化、品牌化、国际化）做得很好，但是在新一代消费者需求和互联网、敏捷柔性供应链方面，利丰没有变革得足够快。【4】
上述破坏性创新的主要技术应用来自互联网+消费场景，实现新的价值主张依赖于互联网对于人的连接效应：降低产品与服务的搜寻成本，提供更新的消费体验以吸纳新的用户，所以利丰的失败并非由于客户战略或管理决策的错误，而是在位者不愿或不能在组织与价值观上因应技术的变革，是某种“组织理性选择的失败”。值得注意的是，作为继互联网技术之后的下一波破坏性技术变革，大数据与人工智能技术可能将“去中间化”趋势进一步扩展，为供应链服务业带来更深层次的破坏性创新，如AI营销算法、无人零售、智能制造以及智慧供应链等领域。在位的、以互联网为基础能力的领先企业，也将面临下一波破坏性创新的挑战，而动态的、随需而变的组织与流程正在成为未来企业的一种核心能力。
正如克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所发现的：1）持续性技术与破坏性技术之间存在重大的战略性差异；2）持续性技术进步可能超出市场的实际需求；3）成熟企业的客户和财务结构更倾向于持续性而非破坏性创新。因此，在应对破坏性创新的冲击时，在位企业在组织上需要建立独立的创新业务部门，并在资源分配、组织目标与价值观上区别于既有的企业核心业务，即便既有核心业务已经处于技术和市场领先地位。组织赋能与协同的战略逻辑，很大程度上并不适用于驱动破坏性创新的新兴业务事业部。
腾讯战略投资部通过不断并购投资于破坏性创新的公司（虎牙、映客、拼多多…）来保持腾讯系对破坏性创新的响应能力；永辉超市通过独立平台永辉云创孵化了超级物种、永辉生活等创新业务。在位者应对破坏性创新的组织策略，实际上是在体系内培育“异类”和“鲇鱼”，核心能力和战略方向都与母体迥异甚至对立的独立创新部门，——虽然从商业模式演进与变革的意义上，所有的在位者都将失败，降维攻击恰恰来自于那些低端、规模小的市场缝隙。
从传统贸易向供应链管理的战略转型进程中，汇鸿与利丰在供应链价值 *** 和价值主张上，具有较大的相似性。作为进出口贸易行业内供应链管理的标杆企业，利丰仍然有很多值得汇鸿借鉴的业务模式和经营管理的经验，例如客户导向的小型产品部门，对供应商 *** 的有效管理，以及向微笑曲线两端研发和营销的投入，但是在技术与商业模式急剧变革的时代，在位者不能不对行业的破坏性创新保持高度的敏锐，并且从组织架构与流程、前沿技术应用和创新技能储备方面做好应对措施，进而主动地驱动破坏性创新及其带来的商业变革。
【1】降维攻击，出自刘慈欣的科幻小说《三体》，将攻击目标所处的空间维度降低，致使目标无法在低维度的空间中生存从而毁灭目标。在企业竞争战略中可理解为减少产品属性，利用低成本或差异化优势攻击对手的商业模式。
【2】克莱顿∙克里斯坦森：《创新者的窘境》，中信出版社，2014年1月第2版。
【3】平安证券综合研究所：《供应链研究系列报告一：利丰模式》，2018年5月
【4】张少华：《利丰危局——百年华资头号贸易采购公司的兴衰史》
后互联时代的概念 最早是谁提出的？
互联网后市场已经来临！
一方面，以腾讯、阿里、百度为代表传统互联网消费、电商时代格局已经开始走过巅峰，步入终结。
即将迎来20周岁生日的腾讯，在时隔6年后进行了新一轮的战略调整。在这当中，产业互联网将成为腾讯主导发展方向。在腾讯传统社交、游戏、娱乐、广告等传统市场领域为大众所诟病、股价大幅下跌、舆情不断情况下，战略调整已成必然。
与此同时，在一片争议中，山寨、仿冒丛生的拼多多6月底上市，在经济界正热议的“榨菜、方便面消费降级”下，被解读为降级标杆性事件。
9月20日，美团香港上市，市值4000亿港币，约510亿美元，超过京东（390亿美元左右），传统BAT时代，开始加入JMP（京东、美团、凭拼多多）。
另一方面，在新零售风潮背后，产业互联网时代早已经开启。在日前杭州的云栖大会上，马云再次大力鼓吹新制造的概念，断言中国制造业企业不转型，在未来将更加痛苦（现在已经痛苦到极致），互联网在与线下零售融合的同时，早已经将触角伸向了制造端。但与以往互联网供应链金融所不同的是，消费大数据与制造端的打通，互联网销售与制造技术，特别是AI技术的不断进步与应用，在产业界已经不是新鲜事，只是制造端从后端开始走向前台，从配角走向主演。
此外，庞大的消费后市场开始崛起，成为互联网巨头们的争夺的新战场，互联网+汽车后市场、互联网+后家装市场、互联网+医疗（大健康）市场，等等，已经成为传统产业企业摸索互联网经济的的重要试验场，而互联网巨头产业战略的介入，在技术、资本与新模式的强烈介入下，必然带来新的巨变。
互联网前时代是一个“造富时代”，也是一个烧钱时代，依托的是资本，烧到现在，资本市场也没有钱了。所以，2018年，互联网企业迎来扎堆上市，小米、拼多多、美团已然上市，爱奇艺、B站、虎牙、优信今年上半年都已登陆美股市场；映客在香港成为了港股直播之一股；蚂蚁金服、斗鱼、快手、腾讯音乐也传闻在下半年筹备上市。在这背后，市场的解读是私募市场没钱了，大家烧不起了。
在互联网后市场与产业互联网时代，方向必然由“虚向实”，资本泡沫不再。
在这个时代，一批批传统制造业、销售门店、服务商，已经在互联网时代苦苦寻求和挣扎，经历着长期阵痛，在迷茫中寻求企业的一线光明。在宏观大数据和专家学者面前，解读的是一组组冰冷数据，看到的是巨头们的成功辉煌和大楼崩塌，是一场场舞台大剧，但小企小民的生存与挣扎，才是人生与现实。
为此，笔者将解读点落在了这些“配角”身上，他们当中，许多人每天面临的是销售回款、每月工资发放、供应商货款结算、债务偿还，每天都处于是否继续坚持的犹豫与彷徨中。
这些“配角”，都有一个梦想，成为主角，成为市场明星，为了梦想和一线光明毅然前行的虔诚朝圣者！