（1）衡量视角
做信息化的，总喜欢拿两个维度说事：
1、要素：人、财、物、信息
2、衡量：效率、质量、成本
卡普兰教授搞了个平衡记分卡，从四个层面说事：
财务层面
客户层面
流程层面
人才、授权与激励、信息层面
我准备把这两个体系糅合在一起，来衡量一个企业的管理水平。
（2）财务与运营绩效管理水平如何衡量
一个企业的管理水平到底咋样，用财务指标是无法单一衡量的。这个问题，哈佛商学院会计系的卡普兰教授在1987年就指出了。这个问题，在中国尤其凸显，不少中国500强企业，管理水平并不咋样，只能充其量叫中国500大。
所谓大，就是营收大。
咱们衡量一个企业的财务指标，往往看：
1、收入、收入增长率
2、净利润、净利润增长率
3、投资损益
4、应收应付、账龄
5、成本、费用
6、负债
7、现金流、资金周转率
咱们还经常拿一些业务运营绩效指标来增强衡量：
1、业务收入结构
2、新产品收入占比、新产品收入增长
3、存货/库龄、库存周转率
4、人均产值
财务与运营绩效，就类似你得病没得病，需要量体温、化验血、照B超X光机、装监测仪器。这是表征结果。
为了真正看出一个企业的管理水平，还得主要看企业对客户和对员工、对流程和对资源、对信息的管理水平。
（2）客户的管理水平如何衡量
和客户管理水平有关的衡量指标一般包含：
1、市场：客户市场占有率（组织覆盖率/岗位覆盖率/用户覆盖率）
2、客户获得情况：效率、成本、质量
3、客户获利情况
4、客户续约续费情况、客户交叉购买情况
5、客户满意度、客户推荐情况
（3）流程的管理水平如何衡量
我其实不太想谈流程。一谈流程，大家立马就会想到产供销研售后流程流水线、线性发展。
如果我非要从流程视角谈，我更注重流程的效率与合规情况到底如何：
1、流程的效率，往往和组织/岗位的权责利相关。如果组织/岗位的权责利不清晰或者权责利不对等，那过程做事一定是齿轮之间咔咔作响的。
另外，在流程推进这块，我还想讲讲项目管理。一个企业是天天开门做生意、永续经营，如果天天像流水一线走，很容易每个人走懈怠了或者走不齐步了，所以需要项目管理，就像一二一口号一样，不断提精气神、时常踢屁股、拧合各个部门、时常对齐。
2、流程的合规，我主要就看贪污腐败造假在流程过程中堵的情况如何。别在最后尾巴环节才使用监察审计。
但我更喜欢按资源谈，如物资、资金。至于人资源，咱们下一节另外讲，我不喜欢把人资源，和物资资源、资金资源并排。
资源的管理能力，我一般看两个方面：
一个方面是资源的：筹措-生产-投放这条链的，效率与成本
一个方面是资源的调度使用能力：如何发挥资源最大的使用效能。同样一把牌，不同的人排列组合打出的效果不一样。很多人是钱也花了，效果没出来。
（4）人的管理水平如何衡量
对于企业中，人的管理水平到底咋样，我就看人的动员能力咋样。
人的动员能力，一般体现在：
精神激励方面：想不想，这很考验管理者的感召能力
物质激励方面：想不想，这其实和企业的考核激励相关
但是人动员起来还差一步，那就是人能力行不行。人倒是被激励起来了，士气嗷嗷叫，但啥也不会，一到战场上立马被一梭子打死，那也不行。所以还得讲究人的能力学习。
所以这又应了杨国安教授的：想不想干、让不让干、会不会干。
（5）信息的管理水平如何衡量
一个企业的信息管理水平，我主要看：
1、信息获取能力：信息获取的效率、信息的质量、信息获取的成本
2、信息传递能力：能否快速地、低成本地、不失真地传递到企业的每个人
3、信息反馈能力：企业基层/一线前线的信息，否则快速地、低成本地、不失真地反馈到企业决策层
很多人建设信息化，很多人想通过信息化来提升企业管理水平。
但信息化是否提升了企业管理水平，我就看以上三个能力情况。