企业运作的五大思维
企业运作的五大思维与15类模式
企业运作要有ABCDE这五大思维，才会有稳定的运营理念。
一、A思维， *** 思维，与狼共舞。
所有大的资金，都是在 *** 手上，我们企业辛苦获得数千万甚至上上亿的资金，在 *** 手上不过是拿白纸写了一个上亿的白条，然后就用行政、军事及警察等手段保证这一个白条的运行。所以所有企业要想良好运行，一定要跟上 *** 的节奏与指挥棒，企业启动看 *** 的信号与红绿灯。不必过早启动，先进两步闯红灯，就会成为先烈。
这是里分为大A，中A，与小A
1、大A：之一启动者会成为大A，这是春天型产品，是狮子行业，人无我有，获得爆发式成长。这里因为没有竞品，整个企业只要做速度就可以了，并不一定要考虑质量与细节，因为没有比较就没有伤害，再差的产品，只要无人可比，就是之一。是NO1，就是更好的。
2、中A，第二启动者会成为群狼，人有我优，有一定市场空间。中间型产品，也就是夏天型产品，已经有多个企业进入，一定要在某一个细分领域做优质。才有生存空间。
3、小A。第三启动者是兔子，这是秋天型产品，市场已经铺满了，人优我做细节，大区域狮子与狼都占了，只是在某一个角落生存，以速度与细节取胜，一定把每一个细节打磨到极致。
第四启动者就会成为肥羊，只能够任人屠宰，成为他人桌上的肉，而无丝毫还手之力。
跟上 *** 的脚步，从 *** 的思维出发，按 *** 的节点与需求来经营观察点，以布局生态系统，带动当地产业发展、提高社会就业率，提高GDP的量等待 *** 的思维模式，而不必提到赢利多少，这样基本就能够获得 *** 的授信与相关政策。从而获得长足的资金支持。
二、B思维，商业思维，投资思维
整个企业 ，一定要有大B ，中B，与小 B这三种思维，
1、大B话题运营，资本运营思维：一个企业 ，要与大B也就是有百亿以上市值的上市公司来共舞与合作，对于这一些百亿甚至是千亿级别的公司，他可以给你投资上亿元，其实只是关心你所设计整个创业故事与话术的规模性，连续性与门槛性，这样他就可以把你这一个动人的话术释放到股票市场之中，其中重要的例子，就是宁波敢死队徐翔参入炒作佳辰生物，他们号称开发乙肝疫苗，目前国内有上亿乙肝患者，有规模性，连续性而且门槛很高，他人难以进入。1998重庆啤酒购买佳辰生物52%的产权，从此一个无足轻重没有丝毫概念的啤酒商被视为乙肝疫苗的概念股，公司股值从8元升值，到2011年83元，增值了300亿元，而与此同时这13年之前，佳辰生物丝毫没有任何赢利，也没有任何稳定项目，一直处于亏损状态。只不过是为大B创造一个美好的神话，从而获得数千万元投资。双方合作共赢。
2、中B思维，流量运营思维，其运作核心就是制造流量，成为其他大公司的入口，经典的例子就是摩拜单车的创始人胡玮炜的案子，她是跟风小黄车，创造了共享单车 ，把流量做大最后以18亿美元被美团所收购，从15年到18年之间，他们的获得上百亿的融资，而几乎其单车项目上只是美团的一个入口，多年来从来未有赢利，每年为美团贡献20亿以上的巨亏。
仔细看一下胡玮炜运营摩拜单车的融资名单，从开始创办到做成估值100亿的独角兽企业，她自己出的那些钱几乎可以忽略不计，她都是在拿别人钱来创业。象银行、保险公司、证券公司都是很赚钱的，而他们有一个共同点：都是拿别人的钱来赚钱！用别人投资的钱来赚钱，才是赚钱的绝顶高手。
3、小B思维：三国演义之中的三个国家，代表三种小企业能够稳定运营的模式 ，曹操是产品思维，他拥有天下独一无二的产品，汉献帝。然后挟天子而令诸候。孙权拥有江东，有长江的天险他人难过打过来，其中的故事就是曹操数次攻打东吴而不得，最后掉到江里把胡子都打湿了，然后有了濡须口，后来改叫芜湖裕溪口。这里就商业就是有稳定的营销渠道，他人难以攻入。刘备产品与渠道都不稳定，但他拥有刘关张诸葛亮与赵云马超，是一个优秀的团队，也能够拥有核心竞争力。产品思维，渠道思维与团队思维是小企业能够稳定的三个支点。更好是三个支点都有加上资本运营思维就是一个桌子四条腿很稳定的。
值得一提就是在小B的团队思维之中，团就是把一群有才的人圈在一起，才者有三：一横 张良战略王者型，二竖是小人刘邦陈平情感无赖型，三撇是韩信帅才型，再加上萧何的后勤细节型与樊哙行动型。这五类人圈定在一起，才能够叫着团，都是一帮思维者是闫，都是帅才叫品。都是萧何细节是困，都是小人是囚。最后都是妄想，而把这一个团队，从情感上从心灵上联接起来，让众人的耳朵从内心都听你一个人的，叫着“队”。只是想着从金钱上组织结构上迷惑大家，只不过是众与从，稍一做大，他人手里有钱则鹰饱即高飞，所谓的团队与堡垒立刻会从内部分崩离析。这样的企业的生命体系只能够维持三代，也就是死亡期是学习期与成长期的六倍。二年成长期，十二年企业即死亡。
三国之中，刘备集团最终败了，其核心原因，诸葛亮只是一个萧何型细节人才，并无宏大的战略规划，他只是努力出祈山不停奋斗而并没有大选择。而整个团队也无陈平型目标人才。
三、C型客户思维：这里了分为大C中C小C三类思维：
1、小C思维，也就是用户功能思维，我们和产品可以在功能上满足小客户的哪 一些需求。尽量谋求产品在功能上多样化。
2、中C思维，是客户品牌思维，这里得区分客户与用户，作为脑白金，用户是老人，客户是他们的孩子。作为教育产品，用户是学生，客户是他们的家长。做中C思维的核心，不是在用户的体验上做到极致，而是有客户思维，让客户感觉整个品牌稳定，场面大，有一定体量，前后话术统一。面一定的背景与大单位或者是专家背书。这样的整个中C型机构就能够获得稳定 的收入。
这里品与牌是完全不同的两个方向，品是推销的思维，是我们的功能有多大多好，是一个企业产品的地板，而一个牌是以客户为中心的营销思维，是思考我们这一个牌子在客户大脑里有没有，有的话排名是多少，是之一还是第二。更好是能够摸石头过河。自己的牌能够与一些客户头脑之内的超级符号统一起来。
3、大C思维。整个产品不再做功能，而只是做客户体验与感觉，让客户感觉很自在与舒服，这里就是做奢侈品的思维模式，LV的皮革包在中国生产成本是50元人民币，而贴牌子之后就是5万元人民币，然后每一个女生拿出去就感觉超级有面子，这里的大C客户，要买贵的，不一定要买对人，产品 的价格越来越高反而销售越来越好，产品不行，宁愿拿去焚烧也不会降价。
三、D型思维，用户痛点思维，这里也有小D，中D与大D之分。
一个稳定的企业，他主要的产品，一定要有建立在用户的痛点之上，当然是用户此时此刻一直在痛，而不是我们站在企业主的角度与一个技术官的角度，认为客户有痛点。这就叫着专家痛点，简称为专家病。
1、小D思维，也就是专家病思维。其中一个经典的误区就是扁鹊见蔡桓公的例子，作为专家的扁鹊同志一见到蔡桓公，就从专业的角度说你有病，不治就会变深，这就是进入到专家病之中，桓公大人立刻大怒：TMD，你才有病。医生就是专门治不病人的作为自己的功劳。于是一拍两散。最后两者都损失：桓公死了，专家也变穷了。
2、中D思维。阿是穴思维：而具备痛点思维的营销型医生就 孙思邈 ，他在病人病灶周围摸索，病者呼喊“啊……是这里，是这里了。”医者加以针灸，果然使病程转好。于是把这一个特别的穴位命名为“阿是穴”。也就是说，用针之时未必一定要扎在穴位上。若有效的话，扎在合适的地方，如果能够达到效果的话就可以。这些特殊的痛点就称之为“阿是穴”。这里 孙思邈 与扁鹊的关健点是前者在不停的捏患者，说痛的是患者，而后者说痛的是专家自己。患者痛就会找医生 。医生说痛就只能够忙着找病人。医生找病人跑断腿，而病人找医生张张嘴。
3、大D思维，就是福建莆田系医院的一些思维，病人被蚊子咬一个包，有一些痒，但是不痛，这不要紧啊，莆田系的专家与医生们会过来，把病人的这一个包割开一个口子，然后问他痛不痛？还是不痛，那没有关系，再抹一些盐上去，这样痛了吗？哦，痛了，很痛吗？这是恶性肿瘤，赶急回家去办后事吧，不过我这里还有一些国外的肿瘤药，五万元一颗，你要吗？
五，E型思维：生态链思维，
他的产品，不是一个单品，有单价向外销售，整个产品就是一个产品链，至少有三类产品，就象这一个大E有三条线，下面一条就是前端产品，这一类的产品是不赢利，甚至是完全亏损，主要是为了做流量，做入口。吸引客户。
中间这一条E线就是做中端产品，做客户粘性，他把一些基础来的客户转化到中级客户之中，于是就能够精心在这一些有价值的客户上做作服务，这里就不再是产品思维，而进入到客户服务思维之中。从而获得客户的好评与口碑。
最后一条线是他有一定的中级客户，就可以转化到高级客户上来，做高端产品。有一定大的收入，为成利润的赢家，在明显的前端，他不赢利，从而让整个市场无钱可赚，让其他同行无法进入，而在中级产品有好评，把赢利都隐藏的他人无法看到的后端里。
创业融资前需要做哪些准备
具备的个人素质
资金方希望创业者足够成熟和值得托付。我们期望的创业者应该是有诚信的有丰富的社会经验，成熟和正常的心智，具备未来成为企业家的潜力。
实际中我们遇到的创业者，完全符合这样的条件的几乎寥寥无几。最常见的情况是创业人很年轻，几乎没有经过多少社会磨练，而且能力体现在某一方面特别强，而其他方面很弱，比如很好的技术专家或者很好的市场能力，而在与我们讨论项目细节时，往往表现出不成熟的过度自信和武断，甚至性格有明显缺陷。有些人基本上没有企业管理的理论和实践经验，只是想当然地夸夸其谈，一般来说，从管理者提升为企业家的可能性要远高于那些没有任何管理经验的人。当我们遇到这样的创业者时，我们基本上会判定该创业者未达到要求。
有技能齐全的创业团队
有时候，创业者不是一个人，而是一个团队。那么，我们会对每个创业者的技能要求适当降低，但要求整个团队成员合起来具备较完整的技能，如技术、市场和运营。对于每个创业成员的诚信和个人品行的要求与单独创业者一样，还要看这个团队成员间的配合度是否很好。
常见的情况是拼凑起来的创业团队，甚至有些成员并没有创业的心理准备，打算边打工边创业的观望态度。有些时候创业团队的技能偏向一个方向，如技术或者市场，没有互补性，这往往是因为他们日常关系较密切而工作性质相同／相近，这种情况本身就体现出创业成员的心理准备不足。
有清晰的规划和调研
现在也偶尔见到一些创业者从网上下载了商业计划模板，自制的商业计划内容非常空洞，缺乏可信而详实的数据支撑。
碰到此种情况，我们只能放弃为这样的项目提供服务。风险投资行业发展到今天，这个行业已经很难接受靠炒作一个点子或概念来吸引资金的初级阶段了，创业者的想法和计划以及模式将被专业投资者详细分析和评估，任何不切实际的打算都很难获得资金方的认同。与其在此种情况下盲目地找资金，不如脚踏实地地完善创业计划，做好创业准备，待机而动。
有自己的创业资金
创业者往往以为，一个好的创业想法或者计划就能招徕大量的资金，其实这是个天大的误区。即使在发达的欧美国家，创业完全靠外来资金的例子也少而又少。空手套白狼的时代早就一去不复返了。国际惯例也是创业者必须先投入自己的资金，哪怕是银行 *** 或者亲朋好友处筹集来的资金，也还是必须的。有些创业者，指望能找到投资种子期的天使投资人，实际上，在创业刚刚开始的时候，项目甚至还算不上处于种子期，这个时候寻找天使投资也很困难。现实的做法还是先用自有资金做起来，不要存有不切实际的幻想。如果你口袋里没有一元钱的资本，那么我们建议你先做点其他事情，准备一些创业的原始资金。
需要接受财务控制
创业者往往站在自身角度看问题，不理解资金方对于重大决策和财务支出的控制要求。这个问题相对容易解决，创业者只要设身处地地站在对方立场考虑一下，结论就显而易见了。资金方是更大的风险承担者，对于经营中重大决策的否决权以及对于财务的控制权是其控制投资风险的两大要项，创业者如果没有这样的认识和思想准备，是不适合与资金方合作的。
对初期的创业者，我们认为孤军奋战的可能性很大，资金方并不是学雷锋，也不会雪中送炭，不要过多指望外来的帮助，即使有，也很少是机构投资者后者融资机构的行为，可能是天使投资，如果上述5项有一项以上不具备，我们一般无法提供投融资服务，实际上，这样状态的创业项目几乎遍地都是，从专业角度上看，几乎没有值得冒的风险。创业者与其怀有幻想，不如将精力放回到项目中来，达到上述5个条件后，再考虑引进外部资金为好。
资本运营十大观念
资本运营十大观念
成功的资本运营 需要具备两个基本条件：一是公司需要具备良好的管理基础;二是企业 家需要具备正确的资本运营观念。
在从事企业直接股权投资 、财务顾问以及总裁资本运作培训实践中，企业家经常问我的一个问题是“企业如何才能进行成功的资本运营?”本人根据自己的实践和对公司金融的理解，并针对目前中国企业及企业家的实际情况，认为“成功的资本运营需要具备两个基本条件：一是公司需要具备良好的管理基础;二是企业家需要具备正确的资本运营观念。”本文拟从进行企业成功资本运作的角度，对现代企业需具备的十大资本运营观念进行基本阐述。
一、企业竞争已进入“用资本说话”时代
中国现代企业的竞争经过30年的发展，经历了以下几个阶段：之一阶段，特殊资源、关系和企业家胆识和勇气的竞争;第二阶段，产品和服务的竞争;第三阶段，品牌的竞争;第四阶段，标准的竞争。
在上世纪80年代中国二元经济结构条件下，最初发展起来的企业大多是依靠与 *** 的特殊资源和关系，以及企业家的胆识和勇气。这个时代的企业竞争是非市场化的。进入上世纪90年代，在大的宏观经济背景下，企业的竞争发展到了需要为市场提供优质产品和服务才能生存的阶段。本阶段的竞争，虽然依然存在二元经济结构的影响，但在大多数行业，是依靠市场手段来实现资源配置的。进入21世纪，中国加入wto，外资企业的大量涌入，以及20多年的市场洗礼，改变了中国企业以往的竞争理念。企业家逐渐意识到，只有获得消费者对企业品牌的深度认可，企业才能够持续发展。因此，少数国内知名企业已经从为企业提供优质的产品和服务竞争阶段，加入到创立知名品牌的行列。2006年12月，中国加入wto过渡期结束，各行业全面开放，一个真正的国际化市场开始形成，企业竞争已经发展到了争夺行业游戏规则制定者地位的竞争，即标准制定者竞争的阶段。
企业做品牌、做标准，其本质就是在行业内产生影响力和推动力。这种影响力和推动力，可以通过两种方式获得：
1.通过对实体经济的大量投入，使企业在行业内产生影响力和推动力;通过技术研发的投入，从而引领整个行业技术的发展;通过营销方面的投入及对企业品牌的系统策划，从而逐渐在消费者心目中树立起企业的品牌;通过对人力资本的投入，从而构建具有较强执行力的团队。
2.通过对竞争对手的兼并、收购和重组，变竞争者为同盟者，直接达到降低竞争强度、增强自身竞争能力的目的。中国大部分传统行业经过二三十年的发展，已经到了生命周期的成熟阶段，甚至是衰退阶段。成熟期和衰退期的行业平均利润率和资产收益率下降，企业要生存和发展，必然要依靠规模经济取胜。因此，兼并、收购和重组等金融工具必然成为行业资源整合的主要手段。金融服务业的全面开放，大量外资vc(venturecapital:风险投资)和pe(privateequity:私募股权投资)，以及国内人民币基金的逐步成长，一方面为行业的资源整合提供了资本，另一方面也为行业资源的整合提供了必要的金融技术支持。
以上两种方式相比较，后者更直接，速度更快，因为这符合新金融时代企业竞争特点，即“成长速度决定企业生死”。当然，兼并、收购的成功与否决定于收购、兼并后的整合(业务整合、管理整合和文化整合)。但不管是哪种方式，都是通过资本的力量来推动和完成的。新时期的企业竞争，其本质是资本的竞争，竞争已经到了用“资本”说话的时候了。
pe投资商从投资收益考虑，一般只关注和投资行业内前三名的企业，其后的企业难以获得融资。私募和上市具有时机特征，率先抓住私募和上市时机的企业可占据战略先机。谁先得到私募资本的支持以及取得上市融资的机会，谁就能首先抓住有利的投资机会，并增强企业的后续融资能力，同时可抑制竞争对手的股权融资，吸引行业内的优秀人才，降低竞争对手的投资能力和价值。
二、企业的经营目标应该是股东价值更大化
关于企业经营目标，基本观点有两种：一种观点认为，企业的经营目标是“利润更大化”;另外一种观点认为，企业的经营目标应该是“股东价值更大化”。两者的基本区别在于是否考虑到股东的投入资本。“股东价值更大化”从财务角度来衡量企业管理者的绩效，最直接的指标就是“投资资本收益率”。从投资资本收益率来衡量企业绩效，就要考虑到企业的竞争格局、商业模式 和竞争地位，它是一个综合性很强的财务指标，直接反映了企业所处的行业、核心竞争力，以及企业自身营运管控能力的高低。比如，两个不同的企业，在一个财务年度内，都产生了1000万元的税后净利润，如果不考虑股东的投入资本，我们很难衡量两个公司管理者的经营绩效谁优谁劣。但如果把股东的投入资本考虑进去，之一个企业投资了2000万元，而第二个企业则投资了5000万元，那么两者的投资资本收益率显然存在巨大差异，前者是50%，而后者只有20%。从上面的事例中，可以得出一个非常重要的结论，即“企业的高利润率并不等于高投资资本收益率”。企业是股东的，股东承担了企业更大的风险，衡量企业是否经营得好，理应把“股东价值更大化”作为基本的尺度。
强调企业的经营目标是股东价值，其深层次的原因在于，在现代企业中，管理人的目标与股东的目标是不一致的。由于管理人具有对企业的信息优势以及“利己”的本性，有可能做出损害公司价值的行为，即存在委托 *** 问题(公司治理问题)。因此，强调企业的经营目标是股东价值，其本质是强调管理人对股东的诚信和勤勉义务。另外，强调企业的经营目标是股东价值，也就是强调公司的投资价值。这样做并不仅仅是衡量企业管理者经营绩效的需要，它更重要的意义在于，对于公司的价值评价，已经从传统意义上的账面价值、清算价值与重置价值，转移到评价企业的市场价值或投资价值。企业的账面价值，是对企业过去经营状况的记录，但并不反映企业的未来，而投资者的投资，不是投资现在，更不是投资过去，而是投资企业的未来。企业的投资价值，是指企业未来可以预期产生的资本自由现金流的贴现值。企业价值的高低，取决于企业未来自由现金流的成长性、持续时间，以及所面临的风险。企业的成长性越好，可持续经营时间越长，所面临的风险越小，企业的投资价值就越高。因此，“企业的账面价值高并不等于企业的投资价值高”。
三、资本运营不是权宜之计，而是长久之策
在投资 实践中，经常遇到这样的情形，某企业 的运营资金突然出了问题，老板急得上火，于是不惜一切代价满地找钱。结果可想而知:要么找不到钱，企业现金断流;要么找到了钱，但花了较高的资金成本。这是由企业没有长期的资本运营 规划造成的直接结果，这一现象不管是在中小企业，还是在大型企业中都较为普遍。从企业的资源配置的角度来看，“头痛医头，脚痛医脚”的权宜之策，不应成为公司财务管理的基本原则。财务资源配置的权宜之策必须导致两种结果：一是企业将面临较高的财务成本;二是企业将丧失有利的投资机会。
资本运营是一个系统工程，它涉及到企业管理的各个层面，企业家要进行系统规划，“居安思危，未雨绸缪”应该是企业财务管理的基本原则。
首先，企业家要正确认识公司战略与资本运营的关系。财务资源的配置应以公司的战略为主导，公司的资本运营应配合公司的总体发展战略。企业应该在制定公司总体发展战略的基础上，制定资本运营策略。制定公司的战略规划，至少应该包括以下几个基本要素：
公司愿景，即公司未来的发展蓝图;
公司使命，即公司为什么存在;
公司发展目标，即公司在未来三到五年的具体发展目标;
公司的商业模式 ，即公司创业价值的核心逻辑是什么，也就是赚钱的门道是什么;
公司的营销计划;
公司的资本配置，包括组织资本、人力资本和金融资本三个方面;
公司的风险控制。
金融资本只是实现公司战略的必备手段，实现公司发展战略是目标与方向，资本运营是策略和手段。
其次，资本运营本身也是一个系统工程，实施资本运营前，必须进行系统策划，制定正确的资本运营策略。企业进行私募融资，至少涉及到以下基本问题：
企业未来是否上市?为什么上市?为什么不上市?
是通过私募后再上市?还是直接上市?
企业是否有私募的需求?企业为什么不私募?
什么时候需要私募?什么时候启动?什么时候结束?
私募的规模有多大?准备出让多大股权?
私募的资金使用计划是什么?
企业的经营计划是什么?
准备分几轮私募?
四、企业要选择适合自身发展的资本运营路径
金融工具的选择，至少要考虑以下四个因素：
1.企业所处的发展阶段。在企业的发展初期，由于可供抵押担保的资产很少，企业的市场、团队等面临的不确定性因素较大，从而投资风险较大，这个时候用债务融资工具成功的可能性不大，因为债务投资人是希望获得企业稳定的现金流量。比较合适的路径是选择股权投资人，并且更好是找那些正规的风险投资(vc)机构或私募股权投资基金(pe)。对不同的vc或pe也要有所选择，因为不同的vc或pe基金都有自己的投资定位，包括投资的行业、投资的阶段、投资的规模，以及对团队的要求，等等。一般而言，对于股权融资，企业的资本运营路径依次是风险投资(vc)、私募股权基金(pe)、ipo(initialpublicoffering:首次公开募股)融资、后续股权融资、可转换债券，最后通过兼并、收购对行业资源进行整合。
2.融资项目的资产特性。如果是针对企业特定的资产和项目，则可以用应收账款融资、存货融资、票据贴现、资产典当融资、项目融资(包括bot：build-operate-transfer,即“建造-运营-移交”模式)，甚至资产证券化等金融工具。这是针对企业资产负债表左侧的融资，它是根据企业资产项目特性的金融工具。对于投资者而言，它是为了获得企业特定项目和资产的局部现金流量。这些金融工具，对于那些有相当资产规模的大中型企业尤为重要，业已成为金融创新的主流。在企业资产负债表右侧，建立在企业整体现金流上的金融工具主要有：贷款、债券、优先股、可转换证券、私募股权融资、公开发行股票。其中，贷款、债券和优先股是投资者为获取企业固定现金流的金融工具，而可转换证券、私募股权融资，以及公开发行股票则是投资者为了获取企业剩余现金流的金融工具。
3.融资的成本。不同的融资工具成本不同。一般说来，其成本由低到高的金融工具依次是：抵押担保贷款、结构性融资、ipo融资、vc或pe融资。当然，在既可以内部融资，也可以外部股权和债务融资的前提下，我们要遵循一定的选择顺序，即先内部融资，然后是债务融资，最后才是股权融资。我们在考虑融资成本的时候，需要特别明确一点，即要把融资的时间成本考虑进去。比如就公司ipo融资而言，企业在不同的证券交易所上市，所需要的时间是不一样的。
4.企业的资本结构。资本结构是指企业债权与股权的比重。对于不同企业，或者企业处在不同的发展阶段，债务与股权应该有一个合理的比例，也就是企业需要一个恰当的资本结构。如果企业债务过多，企业就面临很大的破产风险。如果企业很少债务，大部分是股权，说明公司资源没有得到充分利用。我们在从事投资实践中，常常听到两种声音，一种说我这个公司没有一分钱的债，另外一种说我这个公司几乎全是用银行的资金发展起来的。这两种情况都走了极端，都是不正确的金融观。我们在进行融资的时候，需要考虑一个科学、合理的资本结构，以规避企业的财务风险。
五、资本运营对企业发展是一把双刃剑
资本运营 是指企业 科学地使资本增值的财务管理过程，资本的本质就是增值。问题的关键在于，能否科学地使资本增值，“科学”两字说明了资本运营的规律性。
很多企业家做资本运营时，并不清楚项目的市场前景、目标市场、以及使项目成功所要配置的相应资源、市场开发计划、团队等，就盲目上马，结果是不言而喻的。究其原因，有的企业家误把上市作为企业成功的标志，认为只要上市就万事大吉，企业就获得了成功，企业家因此也获得了成功。在上述错误理念的指导下，一些不具备上市条件的企业，找那些不道德的中介机构在财务方面弄虚作假，乘市场监管力度不够之机，把企业推向公众市场，结果上市没有成为企业发展的助推器，反而成了绊脚石。
由于没有清晰的战略规划和相应的资源配置，甚至有的上市公司把从投资 者那里融得的资金去炒股票。有些企业由于上市心切，没有解决好企业的一些基本管理问题，就花大量的时间精力、人力和财力去做上市，结果耽误了企业扭转失败的更佳时机。有的企业在吸引vc和pe的时候，在合作之初就对投资机构不诚信，在合作过程中出现本不应该出现的错误，导致投资机构中途离场。不管是私募或上市融资，由于没有清楚地认识到资本运营所要具备的基本条件，把资本运营当作企业成功的充分条件，而不是必要条件，为做资本运营而做资本运营，最后企业做不下去的例子很多。其实，资本运营成功的关键并不在于资本运营本身，而在于企业规范的治理、良好的管理，以及公司清晰的战略发展规划。
六、企业家要与投资者一起分担未来风险
投资是投未来，未来具有不确定性，不确定性就意味着风险。企业家要学会与投资者一起分担未来风险。
目前中国的传统行业基本上处在生命周期的成熟期，但行业的市场集中度较低，行业的平均利润率和资产收益率下降，企业要想生存和发展，必须快速扩大企业规模，依靠规模经济来取胜。如何快速地做大企业的规模，是大部分传统行业里的企业必须面对的一个重大战略问题。企业所能做的选择只有三种：
1.依靠自身积累慢慢做大。如果企业家只依靠企业自身积累来发展企业，有可能发展起来，但企业成长的时间到底有多长，这是企业要考虑面临的成本。这种成本如果是在那些竞争比较激烈的行业，企业就有可能承担破产倒闭的风险。在新金融时代，企业“跑得慢”就等于企业死亡。
2.充分利用外部资本进行收购兼并，快速扩张，即在学会卖企业的同时，学会买企业。卖企业的目的是为了买企业，卖企业是为了快速获得企业快速发展所需要的股权资本。而买企业则是企业利用金融工具迅速整合行业资源的更佳手段。在金融服务业全面开放的条件，大量的外国企业作为战略投资者涌入中国，对行业资源的整合起到了客观上的推动作用，而大量vc和pe基金则为这种资源的整合提供了资金和专业的投行技术。因此，面对变化了的市场环境和金融环境，企业家要学会充分利用企业的外部资金(特别是股权资金)与投资人一起分担企业未来的投资风险。当然，企业家需要明白自己所要付出的成本，比如控制权的稀释，为投资人提供一定的回报，以及公司治理方面的一些特殊结构安排。
3.卖个好价钱，寻找新的投资项目。如果在发展中遇到了自己不能克服的瓶颈，但自有资产或项目的一些优势却正是同行业感兴趣的，不如乘机将整个企业出售，卖个好价钱，同时寻找新的投资机会。
七、企业家要学会像卖产品和服务那样卖企业
大多数企业家经常抱怨，自己有这么好的企业和项目，为何长时期找不到合适的投资人呢?从长期投资实践中，我们观察得知，原因有两个方面：一是企业家的心态不对，把投资者当作企业的员工来看待;二是对投资市场的供求关系不清楚。一方面不清楚自己需要什么样的'投资者，另一方面也不了解投资者的投资偏好和投资原则。
对于之一个问题，解决起来很简单，就是要求企业家要像以往企业在卖产品和服务时的态度那样卖企业。既然像卖产品和服务那样卖企业，那么买主就是企业的投资者。企业家不要把投资者当作企业的员工，以传达企业行政命令那样与投资者打交道。在企业的资金市场上，目前的市场是一个短缺市场，或者说是一个供给不足的市场。我们要把投资者当作客户，要在充分了解对方的偏好和投资原则的基础上，以合作、共赢的态度来对待投资者。要学会换位思考，投资者之所以会提出很多苛刻的投资条件，其目的是要控制和降低投资风险，当然这种条件也是投资市场所通行的，大家都已达成共识的，而不是一些不合理，甚至不合法的条件。
对于第二个问题的解决办法，就是要真正做到知己知彼。当我们卖产品和服务的时候，最重要的一点就是你得清楚你的产品和服务要卖给谁。换句话说，就是要搞清楚你的目标市场定位是什么。企业做股权融资，和卖产品与服务没有什么两样，不同的是你不是在卖一个单一的产品和服务，而是在卖你所有的产品和服务，在卖你整个企业，在卖创业者的经营理念，在卖你的团队，在卖你的商业模式 。
融资成功的关键在于：首先，企业要清楚自己需要什么样的投资者才能满足企业发展的要求，投资者除了能够解决自己的金融资本以外，是否能帮助企业克服管理上的瓶颈以及人力资本方面的不足。一个好的vc或pe除了给企业资金以外，还能做到帮助企业对接所需要的战略资源，甚至还可以帮助有的企业实现国际化的梦想。其次，对投资市场上的vc或pe基金，企业需要有个大致的了解，要清楚不同的基金有什么样的投资偏好，包括所投资的行业、投资规模的大小，以及对企业的各种要求。当然，如果你不在这个投资行业，要清楚地了解投资市场的基本状况也是不现实的，此时融资顾问的重要性就显现出来了。一个好的融资顾问能够帮助你甄别各类不同的基金是否适合你的融资需求，同时做到成本更低。
八、规范的治理结构是资本运营成功的前提
公司治理结构主要是为了构建公司三种机制以解决三个问题：一是构建公司的决策机制，解决决策的科学性问题;二是构建公司监督约束机制，解决监督约束的有效性问题;三是构建公司的激励机制，解决激励机制的高效性问题。良好的公司治理是公司管理健康运行的前提和基础。vc和pe作为外部财务投资 者，除了按照一般的公司法和相关的法律要求公司达到相应标准外，还需要有一些特殊的制度安排，这主要体现在以下几个方面：
1.重构公司董事会。投资者会要求创业公司在公司决策机制上做出重大调整。投资者可能并不按照投资比例派遣董事，但在公司一些重大战略问题上拥有一票否决权。比如，所投资资金用途的改变，ceo等高层管理者的变动和调整等等。
2.健全监督约束机制。投资者可能会要求公司引进必要的管控工具对公司高管团队进行监督约束，从而真正发挥董事会对管理层的监督约束作用，尽更大可能降低公司治理成本。
3.健全激励机制。投资者可能会与创业团队签订“股份调整协议”，即“对赌协议”，要求创业团队在既定的时间内达到约定的绩效，否则，投资股份需按约定条款进行调整。
从我们的投资实践中来看，大多数中国民营企业 家对以上条款是很难在短时间内愉快接受的。他们认为自身项目很好，投资者的这些要求太苛刻，有的甚至认为是不公平的。vc或pe投资都是股权投资，股权投资是不以公司资产作为收回投资保证的。以上手段都是投资者为了降低和控制投资风险所常用的工具，这在成熟国家的投资交易中都是常用的手段，而中国的企业家却认为这样做自己吃了大亏。中国的企业家需要真正了解资本的国际语言，以免错失发展良机。
九、高效的管理团队是资本运营成功的保障
投资者投资一个项目，要考虑很多因素，如企业所处的行业、企业的商业模式 、成长性等，但高效的团队无疑是吸引投资者的之一要素。在投资实践中，常常有人问：项目与团队相比，哪个更重要?其实对投资者而言，这是一个问题的两个方面。有了好的团队，肯定才会找到好的项目。没有好的团队，如何能找到好的项目?如果一定要回答两个因素相比，哪个重要，一个暗含的前提是团队的执行力，执行力强的团队应该是之一位的。投资家常说，一流的团队能做好二流的项目，二流的团队会做坏一流的项目。衡量一个团队是否是高效的，应该结合以下四个方面来综合考评：
首先，团队是否有统一的价值观。一个强有力的团队一定要有共同的价值观与文化观，对团队所从事的事业有高度的认同感和崇高的使命感。这种价值观要高于仅从企业的财务目标来考量，大家必须认可企业所从事的一项事业，而不仅仅是为了企业能赚钱。
其次，制度是否是团队的行为准则。在创业企业中，往往是创始人的人格魅力引领企业的发展，但企业发展到一定规模的时候，这种仅仅只依靠“人治”的管理方式必须让位于“法制”的管理方式。企业员工的行为应该由企业制度来规范与引领。世界企业发展实践证明，有制度的企业才真正具有可持续发展的基础。
第三，团队的知识和专业结构是否合理。这是指企业是否拥有企业营销、财务、技术和营运等各个方面的高级管理人才。企业的高级管理团队要避免同质化，在知识和专业结构上要形成互补关系。
最后，团队是否具有丰富的经验。高效团队一定是各个方面经验丰富的团队。这种经验在企业业务处于低潮、处理企业危机与创新市场出现时把握市场机会显得尤为重要。
十、独特的商业模式是资本运营成功的关键
商业模式是吸引风险投资或私募股权投资基金的关键要素，因为它决定了企业的投资价值。企业要构建独特的商业模式，需要对商业模式的内涵有准确地把握。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，通俗地讲，就是企业要清楚自己赚钱的门道是什么，与竞争对手在哪些方面存在差异。企业的商业模式需要回答以下三个相关联的问题：
企业的收入从哪些业务中获得?
这些业务之间存在什么逻辑关系?
企业的业务在价值链的所有环节中有什么竞争优势?
企业构建独特的商业模式，需要“创新”精神。构建独特商业模式无疑是企业“创新”的重要表现形式。在当今快速变化的商业竞争环境中，我们需要突破“科学技术是之一生产力”的意识范畴，更应该把“创新”理解为重构企业各种生产要素的关键。美国经济学家熊彼特对“创新”的理解，对企业家具有重要借鉴意义。他认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，它包括以下五个方面：引进新产品;引进新技术，即新的生产方式;开辟新市场;控制原材料的新供应来源;实现企业的新组织。
构建企业独特的商业模式，需要从以下几个方面着手：
1.认清行业的本质。行业的本质也就是该行业最基本的发展规律。行业的本质决定了企业赚钱的方式，把握行业的最基本发展规律，也就为商业模式的创新奠定了基础。比如，分众传媒就是认清了行业本质，从而构建起独特商业模式，并在此基础上成功进行资本运作而较短时间做大做强的企业典范。分众的行业本质就是“分”和“无聊”，也就是将高消费者与一般消费者“分”离开来，充分利用他们的“无聊”时间，让他们看广告。
2.细分市场，找到“利基”市场。也就是熊彼特所说的“开辟新市场”，其实质是找到蓝海，避开与现有市场竞争对手的争夺。当然，新的市场的出现，也有可能是由技术推动的。如，现代信息技术的出现，使 *** 成为传媒业的新宠，从而创造出一个巨大的传媒新市场。
3.分解行业价值链，寻找与现有竞争对手的竞争优势。一个行业由不同的利润节点构成行业的价值链。独特的商业模式 不是找价值链中更高的利润节点，而是应该找到与企业 核心竞争力相匹配的价值节点，从而构建起与竞争对手不同的商业模式。
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企业怎样才能成功融资？
（一）企业定位
企业定位反映出企业的经营策略，在产业价值系统里，你要用自己的产品和服务明确界定自己的角色。我们说劳力士卖的是附加在产品上的身份和名望，可口可乐卖的是品牌和配方。投资人总是试图从你的商业计划书中获得你对于企业定位，进一步说就是你得有与众不同的定位。
（二）执行摘要
这是吸引投资人愿意了解你的计划的唯一机会。在硅谷，比较标准的商业计划不会超过20页，执行摘要不超过300字，演示的话PPT不要超过10张。一个逻辑清楚的结构是三言两语就能讲完。执行摘要的重点在于你要按照顺序说明下面这几方面：市场团队、财务、技术。
（三）正当性
为什么要做?为什么今天做?为什么由你来做?正当性不是合法性，而是正确性。知识和技术的创业通常都是发现问题，然后就要去解决问题，而没有很好的诊断问题。它没有跟投资人很清楚地报告为什么要用某种 *** 来解决问题，是否还有其他解决问题的 *** ，这仅仅是从WHY到解决的简单步骤，而没有回答好上面的三个WHY。
（四）你承担什么风险
不可以为自己准备救生艇。你今天去创业，那投资人要看你的风险是什么，投资人更多考虑的是你为此投入了多少时间、多少资源、多少金钱，甚至你是否愿意为他放弃你已经非常稳定的工作和收入。投资人不会愿意承担比你更大的风险。
（五）企业远景与经营模式说明
将好的构想妥为包装。你应当把你的企业标注得有非常清楚的远景，未来几年你的企业会变成什么样的格局，让投资人能有一个期待。
（六）产品与服务基本介绍
既能说明创意，又能保护自己的智能财产。创业者并不需要将创业计划中的核心技术问题全面透露，你让他感到有意思即可。
（七）最想要解决什么问题
解决问题而不是制造问题。因为投资人对你的领域可能会很陌生，投资人可能会发现，不需要你那样大的成本就能达到同样的效果。你要清楚界定准备解决什么样的问题，而不要过度设计。找到解决方案，就是找到市常
（八）团队是否完整?缺少什么人才
了解自己的不足，诚实面对它并要求协助。创业者的团队通常都有一个特点叫做臭味相投、物以类聚，你能说你们面对市场上其他优秀组合的竞争时，通过他们就能打赢这场仗吗?团队应当吸收各方的优秀人士加入。你的团队如果能够勇于承认你的弱点，可能会获得投资人的帮助，你会得到投资人的真心相待。董事会与创业团队的关系应该是诤友的关系。
（九）顾客在哪里，如何留住他们
如果你是顾客，你会如何选择?这一点你应当为投资人解释，但是不要废话。有人说我留住顾客的 *** 就是不断地给他折价券，其实这完全不算是留住顾客的策略，因为只要别人给了更大折扣的折价券，顾客马上走。应当以好的产品和服务去开发顾客。你要让顾客体验到价格以外不可替代的价值。
（十）投资人的竞争者在哪里，核心竞争力如何
新经济时代，竞争者无所不在。告诉你的投资人竞争者在哪里，即让投资人知道他投资的潜在风险是什么?所谓核心竞争力是什么呢?就是发展你的核心成员，运用你的核心技术，达到你的核心目标。
（十一）市场占有率几何，如何推论
积极进取或一厢情愿，其实只有一线之隔。不进则退，你应该有一个快速成长的规划，你应当告诉投资人，你有多大的野心，你将在多短的时间内获得多大的市场占有率，投资人才有机会为投资得到回报。你要证实你推论的可信性。
（十二）何时损益平衡，如何推论
推论一定要有数据支持，不能凭空想象。
（十三）介绍专业词汇
展现表达与沟通技巧，这是企业领导人的重要特质。沟通与传播不仅是口才的问题，面对投资人、面对股东、面对那些非专业的人士，你应该有本事把你的专业讲到他们听懂，讲到他们喜欢。