你如何评价恒大产业的多元化？篇1
现在房企都在追求转型升级，业务多元化发展，这是一个好现象。企业要做大做强，在自己的老本行做精的同时，多元化发展势在必得。这个时代变化很快，十年前的朝阳产业，可能十年后就成了夕阳产业。现在已经不是一个行当吃一辈子的时代了。所以跟上时代步伐和科技进步的节奏，是每一个企业都必须思考的生死问题。多元化，并不是盲目的开枝散叶，而是有目标的找准新兴产业，从而分散企业的风险。
为什么有人说传统企业要多元化战略发展？篇2
关注我的微信公众号获取更多内容：倪云华新知在企业中，你经常需要和团队中的其他成员，其他部门，甚至外部的机构进行合作。在合作的过程中还需要与合作方分享资源或者利益。那什么样的合作模式有助于实现资源的最优配置，推动彼此的协作呢？这里要介绍给你的职场思维就是，分享思维。多元化的环境和思维提供给企业更多的机会。
首先，我们先来看一下，来自麻省理工学院的一个商业小案例。有一场全球范围的创业大赛，大赛将两支不同的学生队伍编在同一个赛区。在比赛开始前，大赛的举办者给每个赛区提供了1万美金的创业基金。这个基金由这个赛区里的这两只不同的学生队伍分享使用，而比例由学生队伍自己决定。在这个赛区里，两支队伍分别来自经济学院和信息学院，他们在分享这个基金的时候发生了矛盾。
虽然这两支队伍在比赛中彼此之间经常相互协助和支持，但是因为每支队伍都希望能够赢得比赛，而早期的创业基金对于他们来说非常重要，而且双方各自的队长都认为自己的队伍赢得比赛的概率更大，希望能多分到一些创业基金。为此争论的不可开交。学校的组织者让他们各自都拿出分配建议，经济学院的建议是他们拿6千，信息学院4千；信息学院的建议是，他们希望自己能拿到7千，只给经济学院3千。
这是事关乎荣誉和输赢的决定，谁也不肯让步。什么样的分配方式是最合理而又经济的？可能有些同学说，大家就5/5分吧。可是没有一个队伍愿意提出5/5分的方案，因为他们都觉得自己这边应该拿更多。这时候麻省理工学院一的名教授给出了一个建议。这个教授说，在这个一万元的分配过程中，我们分两个角色，一个角色是分配者，一个角色是选择者。
分配者只是将1万元，分成两份。只决定这个数字，比如6/4、比如5/5、比如3/7。分配好以后，让另外一个队伍，就是选择者，来优先选需要哪一份。这个方案将两种角色分开，每个团队只能扮演一种角色。让经济学院的同学做数量分配方案，让信息学院的同学来做选择，或者反之。有了这个小小的规则调整后，两支队伍就在内部展开了深入的讨论，思考哪一种分配对自己最有利。
经过一天的讨论，最后的结果是，不管是哪一方作为任何角色提出的方案，都是出奇的一致，那就是5/5平分。为什么会达成这样的结果呢？你试想一下，如果你是经济学院的，如果你的角色是分配者，你分成7/3，而信息学院的同学先选，他们一定选7，你分6/4，对方一定选6，因为对方一定是追求利益最大化的。最后逼着你在这个分配的过程中，必须做到公平，才不会让自己一方成为利益受损者。
那最优的分配方案，就是5/5分。大家在这个过程中找到了分配的公平性和利益最大化。两个团队最后都可以放下心理包袱，积极配合，努力争取好成绩。这就是一种分享思维的运用。分享思维是指，在与他人合作时，如何做到和利益相关方通过最优的分享和分配方式，使得资源达到最佳分配，确保合理性、公平性以及经济性。这其中关键的一个因素，就是将分配者和选择者分开，分配者无法通过权力仅考虑自己一方的利益，而是需要关注对方和整体的利益最大化。
想想小时候，如果家里有两个小朋友，家人在分蛋糕的时候，采用这样的分配方式也可以达到最优配置，还能确保小朋友之间不会打架。当然在这个案例中的5/5分的结果只是其中一种情形，并不是所有的资源和利益的分配都是五五分是最佳的。有时候，如果分享物有差异，而合作方或者利益方对于分享物的需求和喜欢程度不同，也是我们考虑的因素。
比如两个小朋友分享蛋糕，那可能5/5分是最佳的分享思维。但是如果，这个蛋糕其中的某一块上面有草莓，而某个小朋友对草莓情有独钟，那可能蛋糕大小就不是他唯一的需求了。哪怕给的蛋糕小，但是只要能分到其中有草莓的那块，就能够达成分享的公平性和有效性了。分享思维的出发点，是希望达成分享或者分配的公平性，达成长期合作的目的。
它给我们的启示是，有时候，由于人类的本性，我们往往只考虑自身的利益，从自我视角出发。往往这样其实并不能达到公平和最优的合作方式。在心理学上有一个理论叫做，弗里德曼定律。它的含义就是当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。即有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。所以，共享思维其实就是抓准了人的心理需求。
有时候，我们在推进一件工作的时候，如果你仅考虑自己的利益，可能你短期内是获得了价值，但失去的可能会是长期的合作，那么长期的价值就会损失。那么，如果想要提升自己的分享思维，我建议你关注两点：1、关注长远利益而非短期利益，要记住一段好的关系，要比单纯的经济利益更有价值。石油大亨哈默曾经说过这样一段话："关照别人就是关照自己。
那些总想在竞争中出人头地的人如果知道，关照别人需要的只是一点点的理解和大度，却能赢来意想不到的收获，那他一定会后悔不迭。关照是一种最有力量的方式，也是一条最好的路。" 如果盲目因为眼前利益，而轻易舍弃一段良好的合作关系，在未来将会是一大笔损失。2、关注对方的喜好和关注点而非仅仅是我方的，尽可能在公平的情况下，满足对方的利益点。
满足对方的利益，才能获得对方的认可。了解对方的需求，以此做为合作的良好开端，比一味跟合作方各自抢夺分割利益更容易加强合作关系，实现合作关系。对方了解到你也在兼顾和考虑他的利益时，这就可以促进对方对这一次合作的决策。那些成功的人，都是愿意与他人分享并成就他人的。有的时候，你去主动成就别人，别人也会以成就回报给你。
大家如何评价企业发展多元产业？篇3
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品——市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。
而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。